Понятие об управленческих решениях

Содержание менеджмента в конечном счете сводится к принятию и организации выполнения управленческих решений. Решение – это основной результат управленческой деятельности. Поэтому разработка решений – это узловой вопрос теории и практики управления.

В общем виде решение определяется как волевой творческий акт, направленный на достижение поставленной цели. При этом сам термин «решение» используется для обозначения как конкретного результата, завершающего определенный процесс работы по его достижению, так и для обозначения всего этого процесса. В приведенном выше определении под волевым творческим актом понимается тот момент, когда рассматриваемый процесс заканчивается и формируется окончательная точка зрения на рассматриваемую проблему.

В окончательном виде любое управленческое решение должно отвечать на три основных вопроса: в чем содержательный смысл решения; кому оно адресовано; как выполнение решений привязано к ходу времени.

Управленческие решения могут быть различных видов и модификаций. Поэтому возможны различные подходы к их классификации. Однако с позиции организации их выполнения и моделирования процессов разработки особую роль играют два нижеописанных подхода.

С позиции организации выполнения решений чрезвычайно важна их классификация по степени обязательности выполнения.

Некоторые из решений носят рекомендательный характер. Это означает, что они выступают в качестве совета тому адресату, к которому относятся. Но ответственности за их реализацию он не несет. Поэтому привязка ко времени в данном случае может носить произвольный характер.

Альтернативой рекомендациям являются обязательные для выполнения решения. Их называют также директивными. Адресат должен их выполнять в строгом соответствии с духом содержания и привязкой по времени. Естественно, что при этом подразумевается наличие у инстанции, принявшей решение, компетенции и прав диктовать свою волю адресату, а также существование механизма наказания за ненадлежащее выполнение директивного решения. Поэтому на практике директивные решения обычно оформляются в виде приказов, постановлений или иных указаний и предписаний.

В зависимости от характера исполнения обязательные решения делятся на две группы:

а) нормативные решения. Такие решения содержат некую норму или правило, которые должны соблюдаться при осуществлении какой-либо деятельности. Такие решения в прямом виде не содержат указаний на осуществление непосредственных действий. В значительном числе случаев это может быть запрет на осуществление определенных действий.

Нормативные решения не побуждают непосредственно к выполнению работы, и поэтому адресат обязан следить за выполнением установленного порядка и только в случае его нарушения принимать меры к исправлению сложившегося положения. В этой связи адресат обычно обезличен. Подразумевается, что должно назначаться лицо, ответственное за соблюдение данного решения. Так как нормативное решение по времени характеризуется периодом действия, то за этот период конкретное лицо, отвечающее за его выполнение, может неоднократно меняться. Поэтому нормативные решения на практике, как правило, адресуются не к конкретному лицу, а к должности.

Период действия нормативных решений обязательно должен иметь начало, которое обычно специально оговаривается. Если такой оговорки нет, то подразумевается, что начало совпадает с датой опубликования такого решения. Если конец периода не оговорен, то решение действует до принятия другого решения, отмечающего действие данного. Такие решения обычно воспринимаются как постоянные. В ряде случаев оговаривается конец периода действия нормативного решения. Такие решения по своей сути являются нормами временного действия;

б) целевые решения. Такие решения содержат указания по осуществлению каких-либо работ целевого назначения. Принципиальной особенностью выполнения таких решений является необходимость назначения ответственного исполнителя. Так как выполнение работ всегда подразумевает согласованность принятого решения с возможностями и способностями ответственного исполнителя, то, как правило, он персонифицирован. Более того, в случае вынужденной замены ответственного исполнителя нередко практикуется коррекция ранее принятого решения.

Целевые решения могут приниматься в соответствии с установленной цикличностью принятия планов или в разовом порядке как реакция на складывающиеся обстоятельства.

Разовые решения часто называют оперативными. Их выполнение носит обязательный характер. Плановые же решения могут быть перспективными и текущими. Выполнение перспективных решений осуществляется через процесс принятия текущих, которые подлежат непосредственному исполнению, если в порядке принятия разовых решений не производится их корректировка.

Для целей моделирования процесса принятия решений важную роль играет их классификация в зависимости от уровня использования накопленного опыта в предыдущих циклах принятия аналогичных решений.

Наиболее оригинальные решения, которые приходится принимать в ситуациях, не имеющих аналогов в предыдущем опыте, относятся к категории творческих, не поддающихся программированию. На практике удельный вес таких решений составляет не более 5-7% от общего числа ситуаций.

Решения, которые принимаются в стандартных ситуациях, по которым накоплен обширный опыт или достигнута такая степень его формализации, что процесс их принятия сводится к выполнению предписаний, инструкций и указаний, относятся к категории программируемых. Уровень творческой инициативы в данном случае минимальный, что позволяет в значительной степени заменить процесс принятия решения человеком на выполнение соответствующих процедур с использованием компьютерной техники. Удельный вес подобного рода ситуаций может достигать 25% от их общего числа.

Творческие и программируемые решения являются крайними случаями. Значительная же часть ситуаций относится к категории, когда процесс принятия решений носит полутворческий характер, то есть программируется на основе использования накопленного опыта лишь частично.

Процессы принятия решений

В моделировании процессов принятия решений важную роль играет наличие взаимосвязи и цикличности в принятии конкретных решений. По существу, завершение процесса принятия какого-либо решения одновременно является началом последующего процесса. При этом связь между локальными процессами может носить как «горизонтальный», так и «вертикальный» характер.

Горизонтальная связь между локальными актами принятия конкретных решений имеет место в том случае, если субъект, их осуществляющий, не меняется. В случае же вертикальной связи результат локального акта передается на другой уровень либо для учета при выработке нового обобщенного решения на более высоком уровне, либо для выработки конкретизирующих решений во исполнение решения, поступающего с верхнего уровня на нижний.

В цепи последовательности принятия локальных решений всегда можно обнаружить определенную цикличность: календарную или метакалендарную. Календарная цикличность наблюдается в тех случаях, когда в зависимости от дат календаря систематически принимаются однотипные решения. Примером может служить принятие планов работы на стандартные отрезки времени (год, квартал, месяц).

Метакалендартная цикличность наблюдается в тех случаях, когда принятие однотипных решений вызвано обстоятельствами, не связанными с календарем. Например, периодически могут возникать ситуации, связанные с заболеваниями кого-либо из сотрудников, что требует временного перераспределения обязанностей в трудовом коллективе.

Особо следует выделить внутреннюю цикличность процессов принятия решений, которая выражается в том, что данный процесс проходит через определенные этапы, структура и последовательность выполнения которых и представляет собой, по существу, модель принятия конкретного локального решения. Сложность такой модели находится в прямой зависимости от категории решения по уровню использования накопленного опыта.

Наиболее детальной и сложной является модель принятия творческих решений. Ее отличительной особенностью является то обстоятельство, что отдельные этапы могут выполняться с привлечением специалистов, экспертов и др. работников. Разработка такого решения начинается с анализа ситуации и возбуждения вопроса о необходимости выработки и принятия решения по конкретной проблеме. Следующий этап – это формулировка проблемы, которая задает направление дальнейших проработок. Далее следуют сбор и анализ исходных данных, которые характеризуют ситуацию по рассматриваемой проблеме. На основе данного анализа производится разработка и оценка вариантов достижения поставленной цели. Следующий этап – это выбор конкретного варианта, что, собственно, и является волевым творческим актом. Однако далее этот вариант должен подвергаться экспертизе с точки зрения возможности возникновения различного рода отрицательных последствий. Обычно это осуществляется независимыми экспертами. В случае, если экспертиза дает убедительные аргументы против предложенного варианта решения, то следует выбрать другой вариант или возвратиться к этапу разработки новых вариантов.

В тех случаях, когда решение принято окончательно, далее следует планирование и организация внедрения. После завершения процесса внедрения следует произвести анализ полученных результатов. И вот тут возникает замыкание циклической цепочки, так как завершающий этап сливается с первым – анализом общей ситуации.

В тех случаях, когда необходимо реализовать процесс принятия полутворческого решения, его модель существенно упрощается. Так как ситуация возникла не впервые, то все начинается непосредственно с постановки задачи, далее следует подготовка вариантов, акт принятия решения и последующая его реализация.

В случае принятия программируемых решений модель упрощается до трех этапов: постановка задачи, решение задачи, реализация решения.