Масштаб управляемости и контроля

Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-уровень подготовки подчиненных;

-уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

-степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-степень четкости в постановке целей;

-степень стабильности (частота изменений) в организации;

-степень объективности в измерении результатов работы;

-техника коммуникации;

-иерархический уровень организации;

-уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод - цех - производственный участок - бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Распределение прав и ответственности

Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

строится на основе принципа единства подчинения ("елочка");

система двойного или множественного подчинения ("матрешка").

Централизация и децентрализация

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряются с помощью переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

21.Линейно-ф-ная, дивизи-ональная и матричные стр-ры упр-ния. Лин-но-функц-ная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило созд-ся на ресурс. основе.

«+» проста и понятна. Функц-ная специализ. → высок. квалиф-я у сотр-ков, в ней хорошо реализ. централ-ный контроль. Обеспеч. хорошее использ-е пот-ла сотр-ков.

«-» необход-сть корд-ции за структур. подразд-ми, высокая инертность в принят. реш., т.к. они требуют соглас-ния по уровням, а → замедл. реакция на изменен. внешн. среды, если структура большая. Раз-тие стр-ры огранич-ся масштабом упр-сти. Л-ф стр. оптим-на в масс. пр-ве и явл. обязат. этапом в развит. любой орг-ции, основ-ся на отнош. «нач-к-подч-ный». Дивизиональная. Основа – превращ. 2-х или > подразд-ний в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоорд-ной децентр-цией.

«-» могут не сов-дать цели, перераспред. ср-ств.

Матричная – компромисс м/у делением и группир-нием работ вокруг р-сов и вокруг рез-тата. Функцион-я (технич.) часть ответ-на за обеспеч. работы технич. рук-вом, квалиф. перс-лом и его развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, упр-ние и оценку рез-тов, выполн. раб. оп-ций, достиж. целей. Эффект – поддерж. баланса м/у технич. (кач-во работы) и адм. целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчин. одновр-но двум рук-лям.

«-»: 1) требует длит-ного периода по подгот-ке и внедр.; 2) очень дорогостоящая; 3) повыш. вер-сти возник-ния конфликта м/у рук-лями, м/у рук-лями и подчин-ми.

22. Эдхократические орг-ции.В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.