Управленческое решение и его особенности.

Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;

– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

– процесс взаимодействия членов организации;

– выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

– часть общего процесса управления;

– неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

– важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Сущность конфликта.

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Однако это не так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Позитивные функции конфликтов:

– в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

– становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;

– происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

– конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;

– снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;

– проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

– конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

– часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

– формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;

– чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

– после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;

– сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»).

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой.

2 этап – развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление.

3 этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной – никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

4 этап – завершение конфликта различными способами и методами.

Управление конфликтом.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах организаций управляемы. В сложных ситуациях, когда разнообразные походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Формулирование проблемы

Подготовка решения начинается с выявления проблемы. Источником проблемы в управлении, как уже отмечалось, является ситуация, отклонение от заданного хода работы.

Поэтому первый этап начинается с анализа проблемной ситуации, который направлен на признание или непризнание существования в организации проблемы. Это связанно с тем, что проблема может быть надуманной, ее может не быть.

Если проблема признана, то осуществляется формулирование проблемы. Для этого прежде всего осуществляется интерпретация проблемы, т.е. придание значения той проблеме, которая признана.

Проблема может быть определена как:

· рутинная проблема,

· кризис или как

· возможность.

Первый и второй тип проблемы проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, третий тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Рутинные или повторяющиеся проблемы требуют запрограммированных решений, а возможность и кризис относятся к категории неструктурированных проблем и поэтому будут требоваться незапрограммированные решения. (рис. 3)

ТИПЫ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ

УРОВНИ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение и его особенности. - student2.ru

НИЖНЕЕ ЗВЕНО

Рис.3 Природа проблем и решений в организации.

Далее определяется степень разрешимости проблемы. Важно знать хотя бы приблизительно возможность решения проблемы. Нет смысла заниматься разработкой решений для явно неразрешимой проблемы.

Определяются границы рассмотрения проблемы – во внутренней и внешней средах.

По проведенному анализу осуществляется формулирование проблемы и разделение ее на подпроблемы в зависимости от сложности, причинности и срочности решения.

После формулирования проблемы определяются, какие подразделения, должностные лица относятся к проблеме и кто должен участвовать в ее решении.

Сбор, обработка и оценка информации, необходимой для принятия решения осуществляется на первом этапе и может быть выполнен и на последующих этапах.

2 Следующим этапом является определение ограничений и критериев. Руководитель должен прежде всего определить ограничения, т.е. те условия, которые отражают влияние внутренних и внешних факторов.

Наиболее характерными ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и др. Среди экономических важное место занимают трудовые, материальные и денежные ресурсы.

На этом этапе определяются также критерии для оценки вариантов решения.

В качестве критериев обычно используются показатели, на основе которых проводится сопоставление различных вариантов решения. Состав показателей устанавливается в зависимости от цели принимаемого решения. Критерии чаще всего имеют количественное измерение – объем продукции или продаж, производительность труда, величина затрат на производство продукции или оказание услуг, но используются также и качественные критерии – социальный эффект, качество продукции и др.

Разработка альтернатив.

Цель этого этапа состоит в нахождении как можно большего числа вариантов решений. Для этого находят крайние варианты решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решение или вариант непринятия и вариант достижения целей любой ценой.

Эти два крайних варианта являются как бы границами, между которыми находятся искомые решения.

Затем определяются альтернативные варианты решения, лежащие в этих границах. Количество вариантов решений зависит от времени и ресурсов. Чем большим временем располагает руководитель для разработки решения, тем большее количество вариантов он может определить.

Но так как времени у руководителя всегда не хватает, то в реальных условиях обычно рассматривается 2-3 варианта решения.

В конце этапа производится оценка альтернатив, исходя из ограничений и реализуемости решений.

Оценка на основе ограничений позволяет исключить те варианты, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других установленных ограничений.

По фактору реализуемости решений определяется вероятность реализации каждого варианта решения.

Затем по каждому варианту производят описание преимуществ и недостатков, устанавливаются возможные их последствия, используют критерии оценки, т.е. количественные и качественные показатели.

Выбор решения

Этот этап является наиболее ответственным, отличается большим напряжением, эмоциональной нагрузкой для руководителя.

Сложность выбора решения усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, что характерно для рыночной экономики.

Решающее слово при выборе окончательного решения всегда принадлежит руководителю. В процессе выбора руководителю приходится иногда выслушивать множество мнений, иногда противоречивых.

Искусство руководителя при этом состоит не столько в умении выбрать один вариант, сколько в умении из разных вариантов синтезировать наиболее целесообразное решение.

Реализация решения

После того, как решение принято, его утверждают. Правом утверждать решение обладают линейные руководители в пределах делегируемых им прав.

Утвержденные решения, как правило, имеют письменную форму (форму приказа, распоряжения) и имеют подпись уполномоченного на это лица.

Для реализации решения составляется график выполнения и доводится до исполнителей.

На этом же этапе осуществляется анализ и контроль выполнения решения. В случае необходимости проводится корректировка решения, а также подведение итогов его выполнения.

3 Модели и методы принятия управленческих решений

На различных этапах процесса принятия решения в практике управления используются различные научные методы их разработки и оптимизации, которые подразделяются на две основные группы:

1. систематизированные и

2. количественные.

Систематизированные методы используются при разработке и обосновании решений в условиях риска и неопределенности. Это методы качественного решения. В основе они имеют логическое мышление, опыт и интуицию экспертов и относятся к групповым методам принятия решений. Сущность этих методов заключается в получении ответов экспертов, т.е. специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, обрабатывается с помощью специальных процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Основными методами данной группы являются:

1. метод экспертных оценок,

2. метод «мозговой атаки»,

3. метод номинальной групповой техники,

4. метод Дельфи,

5. метод 635,

6. кольцевая система «рингисё»

и другие.

1 Сущность метода экспертных оценок состоит в проведении экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

Для выработки совместного мнения производится опрос и фиксация суждений экспертов по решаемой проблеме.

Опрос производится путем анкетирования, интервьюирования, дискуссии и др.

2 Метод «мозговой атаки» основывается на отделении генерации идей от их окончательной формулировки. При этом используются следующие правила:

· принимаются во внимание все идеи и предложения, даже на первый взгляд абсурдные и фантастические;

· никто никого не критикует.

Мозговая атака осуществляется в два этапа:

на первом – после изложения сути проблемы, которую нужно решить, осуществляется генерация идей. Высказываются различные идеи и мнения без критики и оценки. Все идеи фиксируются.

На втором этапе осуществляется критическая оценка идей и с учетом этого анализа выбирается решение.

3 Метод номинальной групповой техники. Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций и состоит в том, что вначале эксперты излагают в письменном виде предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта.

Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый эксперт независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки выдвинутых проектов решений. Проект, который получил высшую оценку, принимается за основу решения.

Достоинством данного метода является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

4. Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы экспертов невозможен. Кроме того, в соответствии с методикой, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы для обеспечения независимости мнений.

Разработка осуществляется в следующей последовательности:

1. членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

2. каждый участник отвечает на вопросы независимо и автономно;

3. результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4. каждый член группы получает копию этого материала;

5. ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

6. предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

5 Метод 635 является разновидностью «мозговой атаки». При использовании его шесть участников выдвигают три идеи, которые записываются на специальном бланке и поступают к другим участникам, которые дополняют их новыми тремя идеями, и так пять раз.

После записи всех идей (их 108) в работу включаются критики.

При использовании этого метода представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

6 Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений – рингисё заключается в том, что вначале руководством фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигаются общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение.

Затем разработка проекта решения передается вниз, в те подразделения, где и будет реализоваться решение.

Следующим этапом является согласование с исполнителями проекта решения, выработка согласованного подхода к ее решению.

В завершении проводятся совещания, на которых обсуждаются конкретный путь решения проблемы, утверждение документа руководством фирмы.

Этот метод требует значительных затрат времени для разработки решения, но реализация решения осуществляется быстро.

Вторая группа методов – методы количественного решения. Методы данной группы основываются на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.

Количество конкретных моделей данной группы велико, их рассмотрение является предметом специальной учебной дисциплины, которая читается в Академии, поэтому мы рассмотрим лишь некоторые, наиболее распространенные типы моделей.

В зависимости от вида математических функций, положенных в основу моделей, различают:

1) модели линейного программирования – используются линейные зависимости. Примерами задач, которые могут быть решены с помощью этих моделей, являются:

· оптимальное распределение дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями;

· расчет производственной мощности, установление оптимального размера цеха, предприятия, и др.

2) модели динамического программирования – позволяют вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

3) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

4) модели теории игр – позволяют моделировать такие ситуации, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

5) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, в случае необходимости изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;

6) модели управления запасами – позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который обеспечивает [min] издержек на его создание и поддержание непрерывности производственного процесса; например, в банке – величины денежной наличности, в фирме – запас материалов, готовой продукции и др.;

7) графические модели:

Управленческое решение и его особенности. - student2.ru

tкр = 24

Рис.4 Сетевой график

· сетевые модели (рис. 4) – позволяют руководителю распределить выделенные ресурсы таким образом, чтобы достичь поставленной цели в заданный срок;

· дерево решений (рис. 5)– позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод применяется в сложных ситуациях, когда результат принимаемого решения влияет на последующие решения;

· причинно-следственная диаграмма («диаграмма Исикавы» или «рыбий скелет») (рис. 6).

Управленческое решение и его особенности. - student2.ru 1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

2.1.1

2.1.2

2.2.1

2.2.2

3.1.1

3.1.2

3.2.1

3.2.2

3.3.1

3.3.2

Рис. 5 Дерево решений.

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Рис. 6 Диаграмма Исикавы

В завершении данного вопроса необходимо отметить, что основное назначение методов и моделей принятия решений – не выработка окончательного решения, а помощь руководителю в выработке и оценке возможных вариантов решений. Методы и модели для руководителя лишь инструмент, позволяющий установить оптимальное решение, но последнее слово остается за руководителем.