Сущность и основные элементы организационной культуры

Организационная структура – формальная система задач и отношений подчиненности, включающая в себя ряд решений ме­неджеров в отношении того, как организация должна мотивировать и координировать сотрудников и группы, чтобы они работа­ли на высоком уровне и добивались организационных целей.

Организационная куль­тура – неформальные базовые ценности и нормы, контролирующие, каким образом люди и группы в организации взаимодействуют друг с другом и людьми, не входящими в организацию. Так же как формальные отношения между задачами и отношения под­чиненности, определяемые организационной структурой, могут контролировать поведение сотрудников и групп в организации, ценности и нормы, воплощенные в организационной культуре, могут влиять на отношения, типы поведения людей и характер межгрупповых отношений и контролировать их. Организацион­ная культура — это еще одно, менее формальное средство, поль­зуясь которым, организации могут влиять на своих членов, чтобы добиваться достижения организационных целей.

Организационная культура включает два типа ценностей: ко­нечные и инструментальные.

Конечная ценность (terminal value) — это установленная цель, которую организация стремится дос­тичь. Организации могут стараться добиться всех или любой из следующих конечных ценностей: превосходства, стабильности, предсказуемости, рентабельности, инновационности, экономии, моральности и качества.

Инструментальная ценность (instru­mental value) — это желательный тип поведения, который орга­низация хочет видеть у своих сотрудников. Организация может поощрять сотрудников иметь такие инструментальные ценно­сти, как усердная работа, уважение традиций и руководителя, консервативность и осторожность, бережливость, творческий и смелый подход, честность, готовность пойти на риск и поддер­жание высоких стандартов.

Организационная структура стоит как из целей, которые организация старается достичь (ее конечных ценностей), так и из типов поведения, доминирующих в организации (ее инстру­ментальных ценностей). В идеале инструментальные ценности организации помогают ей добиваться конечных ценностей. На­пример, недавно созданная компания, выпускающая компьюте­ры, в культуре которой конечной ценностью определено дости­жение превосходства введением инноваций, может попытаться обеспечить эту ценность, поощряя своих сотрудников иметь та­кие инструментальные ценности, как усердная работа, проявле­ние творчества, готовность пойти на риск. Такая комбинация конечных и инструментальных ценностей приводит к созданию в организации культуры предпринимательского типа.

Чтобы поощрять менеджеров выбирать требуемые конечные и инструментальные ценности и тем самым выбирать поведе­ние, ориентированное на достижение организационных целей, в организациях разрабатывают конкретные нормы.

Нормы — это неформальные правила поведения, создавае­мые для регулирования типов поведения, считающихся для ор­ганизации важными. Например, нормы, предписывающие веж­ливость и поддержание рабочего места в чистоте или быть в организации «командным игроком», формируются в организации, в которой более общие конечные или инструментальные цен­ности включают стремление к взаимопомощи и сотрудничеству.

Со временем члены организации, общаясь друг с другом, уз­нают, как следует интерпретировать те или иные ситуации и реагировать на них так, чтобы это соответствовало общим цен­ностям и нормам организации. В конечном счете члены органи­зации ведут себя в соответствии с ее ценностями и нормами, даже не осознавая этого

Социализация — это процесс изучения новичками организационных ценностей и норм и ус­воения типов поведений и отношений, необходимых для испол­нения своих конкретных ролей в организации. Со временем в результате социализации члены организации пропитываются ее нормами и ценностями.

Интернализация очевидна, когда члены организации действуют в соответствии с ее нормами и ценно­стями не потому, что считают, что они им предписаны, а пото­му что полагают, что эти нормы и ценности соответствуют об­щечеловеческим.

Мы обсудили, что такое организационная культура, что она может сделать для организации и как сотрудники ее усваивают. Но пока мы ничего не сказали о том, откуда происходит культура или кто ее «разрабатывает». Где корни культуры и что оп­ределяет тип ценностей и норм, характерных для культуры кон­кретной организации? Два важнейших источника конечных и инструментальных ценностей — основатель организации и эти­ческие ценности.

Роль основателя

Основатель организации и его личные ценности и убежде­ния оказывают очень важное влияние на культуру организации, ее нормы, истории, мифы и легенды, создаваемые со временем. Основатели создают ту сцену, на которой развивается культура, поскольку именно они определяют организационные ценности и набирают сотрудников для новой организации. Считается, что основатели организации отбирают людей, имеющих ценности и интересы, схожие с их собственными, и что эти люди, вероятно, сами предложили себя организации, поскольку разделяют цен­ности ее основателя.

Со временем члены организации начинают смотреть глазами основателя на то, что должна достичь компания, т.е. на конеч­ные ценности. Эти ценности, по мере того как формируются инструментальные ценности и организационные нормы, помо­гающие добиваться ценностей конечных, становятся более чет­кими и сильными. Основатель Microsoft Билл Гейтс (Bill Gates), например, был пионером культуры предпринимательского типа в Microsoft, созданной на основе ценностей творчества и усерд­ной работы.

Этическая культура

Для контроля над поведением своих членов организация может преднамеренно формировать особые культурные ценно­сти. Один из важнейших классов ценностей, попадающих в эту категорию, — этические и моральные ценности, определяющие, что следует делать организации и как ее члены должны взаимо­действовать друг с другом и с лицами за пределами организа­ции. В основе этических ценностей лежат принципы, подчерки­вающие важность уважительного отношения друг к другу, спра­ведливость и поддержку (а не вред), благосостояние.

При разработке культурных ценностей, контролирующих взаи­моотношения членов организации друг с другом и с людьми, кото­рые в нее не входят, топ-менеджеры должны постоянно выбирать, что правильно и что следует делать. Так, компания решает, следует ли ей разрабатывать процедурные реко­мендации для извещения сотрудников или менеджеров среднего звена о предстоящем увольнении или закрытии предприятия зара­нее. Традиционно компании воздерживаются от этого, так как опасаются негативных действий со стороны сотрудника или воз­никновения у него апатии.

Чтобы принять подобное решение, менеджеры полагаются на этические инструментальные ценности, ставшие органиче­ской частью культуры организации. Именно этика определяет, что правильно и что неправильно при столкновении с ситуаци­ей, в которой какие-то действия могут помочь одному сотруд­нику или группе, но нанести вред другим. Этические ценности, а также правила и нормы, которые их отражают, — это инте­гральная часть организационной культуры, поскольку она по­могает определить, как члены организации будут действовать в определенных ситуациях и принимать решения.

Сильная и слабая культура

Некоторые исследователи попытались установить, что отли­чает организации с сильной культурой от организаций со слабой культурой.

Организации с сильной культурой имеют согласо­ванный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура дает рас­плывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь приме­няются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Понимание того, на чем основана сильная культура, важно, поскольку некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования органи­зации и позволяет ей получить конкурентное преимущество. Томас Питерс (Thomas Peters) и Роберт Уотерман-младший (Robert Watermann, Jr.) провели обзор ценностей и норм, харак­терных для успешно действующих организаций и их культур. Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие ор­ганизации имеют три набора ценностей:

1. Успешно действующие компании стараются на деле реа­лизовать свои ценности, что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании подчеркивают
ценность автономности и предпринимательства, поощряют со­трудников брать на себя разумный риск, например, отыскивая новые способы для предоставления потребителям продукции
или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принима­ют решения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять инструментальные ценности и нормы, в основе которых лежат активный подход и ориентация на создание ценностей.

2. Второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что она делает и как она пытается это де­лать. Менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и поддерживать
контроль над основными видами деятельности. Компании необходимо «придерживаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего. Это также означает установление тесных отноше­ний с потребителями и принятие норм, ориентированных на запросы потребителей, для улучшения конкурентной позиции компании. Организации, которые делают ставку на ценности, связанные с запросами потребителей, должны изучать эти за­просы и совершенствовать свои способности по предоставлению именно тех товаров и услуг, которые хотят получить потребите­ли. Такой тип ценностей особенно сильно представлен в таких компаниях, как IBM, Hewlett-Packard и Toyota, для которых наиболее важна их основная деятельность и которые постоянно предпринимают те или иные действия, чтобы сохранять и на­ращивать свою позицию.

3. Третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально воз­можном уровне. Эти ценности формируются исходя из убежде­ния, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — это основное средство, при помощи ко­торого компания может создать необходимую культуру для про­изводительного поведения. Так, некоторые организации старают­ся иметь ценности, демонстрирующие их инвестиции в человече­ские ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше использовать уже имеющееся, повышение расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное про­фессиональное мастерство сотрудников — все это способы, поль­зуясь которыми организации могут повысить ценность своих че­ловеческих ресурсов. Такое отношение к сотрудникам характерно для культуры японских компаний.

Один из способов построения явно выраженной культуры — создание организационных церемоний, обычаев и языка, помо­гающих сотрудникам знакомиться с организационными ценно­стями и нормами.

Церемонии и обычаи — это формальные дей­ствия или ритуалы, отражающие события, важные для органи­зации и ее членов. Например, во время выпускного акта при окончании школы или колледжа выпускники, одетые в класси­ческие академические одежды, получают дипломы в присутст­вии своих сверстников, членов семьи и друзей. В ходе такой це­ремонии рассказывают о достижениях выпускников и отмечают наступление следующего этапа их жизни.

У компаний также есть свои церемонии и обычаи, связанные со значимыми в их жизни событиями. Например, авиакомпания Southwest Airlines разработала церемонии чествования сотрудников, показываю­щих высокие результаты. Кроме того, собираясь на подобные события, люди одеваются особенно тщательно. Здесь также еженедельно проводятся совместные пикники сотрудников и топ-менеджеров, а менеджеры периодически выполняют работу сотрудников нижних уровней, что помогает усиливать и переда­вать по всей компании Southwest ее культурные ценности и до­водить их до всех членов.