Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности

При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Затраты на подготовку и проведение аттестации

∑t_iz_i + ∑t_j (z_j+∑z_jr) + Dорг + Dнп + К

где tj — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации;

z_i — зарплата i-го сотрудника в час;

t_j — время на аттестацию j-го сотрудника;

z_j — зарплата j-го сотрудника в час;

z_jr — зарплата r-го сотрудника в час, участвующего в аттес­тации j -го сотрудника;

D_opr — затраты на орграсходы;

D_нп — недополученная прибыль;

К — расходы на привлечение консультантов и приобрете­ние литературы.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют опре­деленные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексностьподразумевает единство моральных и материальных, кол­лективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от систе­мы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностьозначает индивидуальный подход к стимулиро­ванию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и мало­обеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативностьпроявляются в пересмотре стимулов в зави­симости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования.В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действен­ности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 1 долл., для других мало и десяти. Данное обстоя­тельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула

Постепенность. Материаль­ные стимулы подвержены посто­янной коррекции в сторону повы­шения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завы­шенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повы­шенного вознаграждения и возник­новением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы ра­ботника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтвержда­ют утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уров­нем материального вознаграждения обычно существует линейная зависи­мость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован преж­де всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномомептность дей­ствия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши экспери­менты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже сни­жать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда- сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграж­дения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от ме­ста, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уро­вень развития экономики, традиции того или иного государства, а также ма­териальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приори­тетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материаль­ных стимулах в то время не могло быть и речи.

Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых сверше­ний. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жиз­ни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном раз­витии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного ме­неджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают. На наш взгляд, необходимо их разумное сочета­ние. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотива­торов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую коррек­тировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работ­ников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистиму­лов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.

РАЗДЕЛ 5 "ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА"

ТЕМА "ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА"