Аттестация руководителем непосредственного начальника

Плюсы:

ü по резуль­татам аттестации может оказаться, что сотрудника одного подразделения целесообразнее перевести в другое;

ü можно выяснить, что в конфликтах виноват не только подчиненный, но и его непосредственный начальник;

ü информация о ситуации в подразделении «из первых рук» — от рядовых сотрудников;

ü позволит оценить работу непо­средственного начальника;

ü руководитель более высокого ранга путем проведения аттестации может полу­чить и сравнить информацию о ситуациях в разных подраз­делениях.

Минусы:

ü временные затраты;

ü действия «через голову» непосредственный руководитель может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные пред­примут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства;

ü если же принято решение проводить совместное собеседование, чтобы ликвидировать предыдущий минус, собеседование с двумя руководи­телями сразу может быть психологически тяжело для под­чиненного, он может попытаться уйти от откровенного раз­говора.

Аттестация представителем службы персонала. Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает возможность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифици­рованные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не мо­жет «персональщик» досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудни­ка. Получить такую информацию он может от кого-то (руко­водителя, коллег) и при оценке выступит скорее как проме­жуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевид­но, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в дру­гих областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие пред­ставителя службы персонала в процедуре аттестации в ка­честве помощника и консультанта того, кто непосредствен­но проводит аттестацию. Директор по персоналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестацион­ное собеседование линейному руководителю. Он может гряде случаев выступать и как представитель руководителя ру­ководителя, обеспечивая унифицированный подход к атте­стации в разных подразделениях, снижая субъективизм ли­нейных руководителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в це­лом.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, является методом со своими подводными камнями. Зная свою орга­низацию, мы должны представлять себе ответы на некото­рые вопросы:

Насколько адекватно наши сотрудники оценивают свою деятельность?

Готовы ли мы к тому, что будут расхождения между самооценкой и оценкой руководите­лем?

Если такие расхождения возникнут, способны ли ру­ководители конструктивно их обсуждать?

ачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттес­тации?

Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении про­грамм развития и обучения персонала. Для оценки деятель­ности ее эффективность значительно ниже.

Минусы:

ü самооценка будет субъек­тивной;

ü самооценка может быть как завышенной, так и занижен­ной.

Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживающийся далеко не во всех компаниях.

Достоинство – в некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства, как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в тор­говом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, находящийся за пределами зала.

Недостатки:

ü если работники не доверяют службе персонала, то правдивой оценки не будет;

ü объективность коллег напрямую зависит от организационной культуры в компании и от внутригрупповых взаимоотношений.

Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограниченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредственным руководите­лем (субъективизм). И чуть больше потенциальных проблем.

У нас есть три варианта результатов оценки — высокая, в соответствии с нормами, низкая критическая. Если руково­дитель получил высокую оценку подчиненных, это в боль­шинстве случаев свидетельствует о хороших управленческих навыках. А как быть, если оценка низкая? Каким образом сло­жатся отношения начальника и коллектива в дальнейшем? Значит ли это, что организация переходит к принципам «вы­борности» руководителя, или же начальник должен составить личный план исправления ошибок? Или просто в коллективе формальный и неформальный лидер — разные люди? Слиш­ком много открытых вопросов и непредсказуемых, иногда не­обратимых последствий.

Впрочем, нельзя отрицать полезности оценки подчиненны­ми. Это — неоценимый источник информации для продвиже­ния руководителей по карьерной лестнице, оценки климата коллективе, анализа причин достижений и неудач. Например, в вузах, в которых внедряли анонимную оценку препода­вателей студентами, в лидеры студенческих симпатий в боль­шинстве случаев выходили не «добренькие», а строгие, но справедливые преподаватели.

Аттестационная комиссия.

Достоинства:

ü комиссия выступает в качестве арбитра и обеспечивает большую объективность;

ü члены ко­миссии, представляющие разные подразделения, имеют воз­можность составить целостную «картину мира», знакомясь с ситуацией в компании из первых рук.

Недостаток – разделение ответственности и отсутствие персональной от­ветственности. Решение принимает группа из нескольких руководителей, и в результате налицо вариант коллективной ответственности за принятое решение.

Оценка 360° становится все более популярной. Она соче­тает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки — сбор наиболее полной информации, отрицательная — не всегда цель оправдывает средства. Подоб­ная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. Оценка 360° сочетает в себе все плюсы и минусы вариантов выбора лиц, проводящих ат­тестацию, рассмотренных ранее. Рассмотрим дополнитель­но такую возможность, как оценка клиентами.

С одной стороны, в клиентоориентнрованных компаниях (в первую очередь связанных с оказанием услуг) основной задачей сотрудников является удовлетворение потребностей клиентов. С другой — не очевидно, что для выяснения того, как работает сотрудник» необходимо опрашивать кли­ентов. Как такой опрос будет организован? Значит ли это, что по результатам оценок, данных клиентами, компания будет предпринимать административные действия по отно­шению к сотрудникам? И, наконец, неужели непосредствен­ный руководитель сам не знает, с каким качеством его сотрудник выполняет работу по обслуживанию клиентов?

В крупной рекрутинговой компании представитель одного из ключевых клиентов выразил резкое недовольство специалистом, работающим с ним. За несколько лет это была един­ственная жалоба на сотрудника. Тем не менее руководитель решил устроить показательное наказание, чтобы только не потерять клиента. Результат — остальные сотрудники поня­ли, сколь непрочно их положение, а специалист начал искать работу. Уважение к клиенту на самом деле обернулось удов­летворением его прихотей. Если в компаниях, работающих в области «business to business», клиент будет в том или ином виде давать формальную аттестационную оценку сотрудни­кам, можно ожидать, что он станет требовать информации по действиям, предпринятым по результатам его оценки (пози­тивной или негативной). Руководство должно быть готовым отвечать на вопросы клиентов.

Другой пример касается компании, работающей в области «business to client», т. е. работающей с частными лицами. Под руководством, точнее предводительством, психолога в крупном универмаге решили оценить работу продавцов. Для этого набрали группу студентов, в задачи которых входило изоб­ражать покупателей. После этого студенты заполняли анкеты о работе продавца (у каждого продавца был бэйдж с именем). Некоторые студенты осознанно провоцировали испытуемых. По результатам анкет, в большинстве случаев по одной анке­те на продавца, делались выводы. Мне пришлось разговари­вать с представителем администрации, крайне негативно оценившем результаты подобной деятельности. На одном из моих семинаров в группе оказался один из тех, кто проводил так называемую оценку. Он с удовольствием рассказывал об этом как об оплачиваемом развлечении. Комментарии излишни.

Если организация решает прибегнуть к помощи клиентов для оценки своих сотрудников, она должна грамотно подой­ти к подготовке процедуры и предвидеть возможные послед­ствия.