Кто аттестует и кого аттестуют

Идеаль­ной можно считать ситуацию, когда все сотрудники органи­зации регулярно проходят аттестацию. К сожалению, в реаль­ной жизни это встречается нечасто. Как правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации (оценки дея­тельности), вынуждены ввиду ограниченности времени и опы­та останавливаться на определенных группах.

Приоритетные группы для проведения аттестации определяются на основе поставленной перед аттестацией цели.

Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую очередь прово­дить аттестацию в перспективных подразделениях, для кото­рых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы. Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, деятельность ко­торых нас не устраивает (и мы планируем кадровые реше­ния). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие занимаемой должности право­мочно только при наличии соответствующего заключения ат­тестационной комиссии.

При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на дан­ном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей орга­низации) важно учитывать, что если мы определились с подразделениями, в которых про­водится аттестация, или с должност­ными уровнями, которые включены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной руково­дящей группы должны пройти процедуру аттестации. Невозможна выборочная аттестация — тогда это не аттестация вовсе.

Исключение делается только в случае прове­дения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудо­вым кодексом.

Директора компании аттестуют только по решению собрания учредителей и с привлечением специалистов со стороны. Если же директор является собственником, то аттестация в его случае не проводится.

Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию — с ру­ководства или подчиненных»? Единого рецепта тут нет (кро­ме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и положениями, но это в данной книге не рассматривается).

Очевидно одно — если аттестация проводится для согласо­вания целей, она должна начинаться «сверху», чтобы обеспе­чить единство целей на всех уровнях.

Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех слу­чаях, когда компания только внедряет эту процедуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руководитель должен почув­ствовать, каково это — быть оцениваемым.

Один из важнейших вопросов — кто должен проводить оцен­ку деятельности? Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для административных целей (в данном случае все определено Трудовым кодексом).

Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих ат­тестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недо­статки. Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию.

Аттестация непосредственным руководителем. Это логично, так как взаи­мопонимание между руководителем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без яв­ного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору.

Минусы:

ü если начальник и подчиненный находятся в конфликте, вероятность эффективно­го завершения аттестации неве­лика;

ü руководители среднего звена зачастую проти­вятся самой идее аттестации: «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация — не наша работа». К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными вхо­дит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят деньга не только за то, что он специа­лист, но и за то, что он руководит другими людьми;

ü неумение и неготовность линейного руководителя к данной процедуре;

ü субъективизм оценки. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Про­сто следует искать пути снижения субъективизма. Необходи­мо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить вероятность появления этих оши­бок.

Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведением аттестации непосредственным руководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттестации ру­ководителей необходимо учить и развивать.

Во многом решение о том, чтобы сделать одной из глав­ных фигур в процедуре аттестации линейного руководителя, определяется идеологией компании. Персоналом управляет непосредственный руководитель. Этот тезис, увы, еще не стал общепринятым. Линейный руководитель часто лишь элемент производственной системы, а подчиненные предпочитают решать вопросы «через его голову», обращаясь напрямую к вышестоящему начальству. Такая ситуация приводит к снижению роли руководителя и падению дисциплины. Если подчиненный знает, что его работу оценивает начальник на­чальника, а не непосредственный руководитель, едва ли он будет стремиться к неукоснительному выполнению распо­ряжений последнего. Результат — ненужные стрессы и обо­юдное недовольство.

Перенесение центра тяжести в работе на линейных руково­дителей предполагает умение делегировать полномочия со сто­роны вышестоящего руководства, а также инвестиции — временные, финансовые, моральные, в развитие руководителей.