Разработка процедуры набора и отбора персонала

Трудно переоценить роль грамотного отбора сотрудников в деятельности компании. Как было бы хорошо, если бы каж­дый принятый на работу сотрудник идеально подходил для своего рабочего места, команды, компании! Тогда не было бы проблем с увольнением, конфликтами, ненадлежащим выпол­нением должностных обязанностей, аттестация трансформи­ровалась бы в процедуру выражения благодарности и обсуж­дения планов развития, а компания шагала бы бодро вперед. Идеал недостижим, но к нему надо стремиться. Именно та­кие задачи стоят при разработке процедур подбора и отбора персонала или же, как мы чаще говорим, приема на работу.

Процедура — это фактически описание того, как мы хотим осуществлять ту или иную деятельность. Любая процедура должна быть разумной, эффективной, понятной и честной. В зависимости от размера компании и числа вовлеченных в процесс лиц процедура может состоять из десятков пунктов или содержать лишь несколько. Процедура может быть «пи­саной и неписаной», тем не менее, она в большинстве случаев существует (хаос тоже возможен, но он дорого обходится).

Чтобы построить процедуру, надо ответить на ряд вопросов:

1. Каковы основные ценности нашей компании.

2. Какой персонал и зачем мы хотим у себя видеть, что мы этому персоналу сможем предложить и как мы с ним собираемся обращаться.

3. Каков порядок появления и обоснования вакансии?

Тем самым мы обеспечиваем осмысленность начала рабо­ты по поиску персонала.

4. Какова наша политика по поиску кандидатов? Используем ли мы только внешние источники или, напротив, ориентируемся на продвижение действующих сотруд­ников?

Это очень важный момент. Многие ориентированы на ка­рьерный рост в компании и при открытии вакансии (если это не низшая позиция) рассчитывают, что будет сделано пред­ложение. Надо определиться, имеют ли сотрудники преиму­щество перед «варягами», участвуют в конкурсе на равных условиях, или же компания заинтересована в притоке «све­жей крови».

5. Как определяются требования к кандидату? Каким обра­зом будет корректироваться и утверждаться должностная инструкция (описание и спецификация должности)?

Сформулировав то, что мы хотим, мы с гораздо большей вероятностью сможем это получить.

6. Кто участвует в процедуре и на каких этапах? Кто и в ка­ком случае принимает решение?

Или — какова же роль руководителя в найме персонала?

7. Каковы возможные методы поиска кандидата? Как обо­сновывается решение?

8. Какой пакет документов готовится?

Используются разные документы — информационные и имиджевые (грамотно подготовленная информация о компа­нии и должности способствует как ясному пониманию того, чего же хочет компания, так и понятному представлению кан­дидату его будущего в компании).

9. Как компания готовится к приему нового сотрудника? Каков порядок введения в должность?

Испытательный срок — испытание не только для сотруд­ника, но и для компании. На этом этапе возможно как при­обретение преданного сотрудника, так и потеря сотрудника,
в котором компания заинтересована.

10. Каким образом, кем и в какие сроки принимается реше­ние по окончании испытательного срока?

Отвечая на все эти вопросы, стоит задуматься об участни­ках, лицах, принимающих решение, сроках, стоимости. Безус­ловно, нельзя «прописать» абсолютно все. Но если в компа­нии хотя бы рамочно заданы правила игры, всем игрокам становится легче и понятнее.

3. Формулирование и описание требований к кандидатам. Подготовка пакета документов

Поиск нужного сотрудника на рынке труда - двусторонний процесс. Одна сторона должна хорошо понимать, что ей тре­буется, другая - хорошо понимать, что ей предлагают.

Обязательным условием эффективного поиска персонала является наличие реалистичной и работающей должностной инструкции.

Далее необходимо определиться с квалификационными тре­бованиями к новому сотруднику. Какое образование ему не­обходимо? Какими знаниями он должен обладать? Практика показывает, что иногда существует разрыв между образова­нием и знаниями. Диплом экономиста, например, в зависи­мости от того, в каком университете он получен, имеет разное наполнение. Кроме того, диплом не всегда свидетельствует о наличии знаний. Поэтому часто используются при приеме различные профессиональные тесты, чтобы определить уро­вень знаний кандидата. Если этих тестов нет, то, как правило, во время собеседования непосредственный руководитель или специалист в данной области «прощупывают» кандидата.

Помимо образования и знаний важен опыт практической работы — какие работы кандидат выполнял лично, в каких про­ектах и в каком качестве участвовал, в чем заключался его вклад. Если речь идет о приеме руководящего работника, важ­но понять, каким коллективом он руководил — тремя или тре­мястами людьми.

Когда мы говорим о знаниях и опыте работы, важно опре­делиться, что же является необходимым, а что — желательным. Иногда в объявлениях пишут: «Опыт работы в такой-то отрасли или наличие водительских прав будут плюсом». То есть мы для себя определяем и даем понять кандидату, без чего нет смысла начинать разговор, а что даст ему определен­ные конкурентные преимущества.

Едва ли не самое сложное — определиться с поведенческими и личностными качествами кандидата, которые мы хотим ви­деть. Давно известно выражение: «Мы нанимаем людей за ква­лификацию, а увольняем их за поведение». Нам нужны хоро­шие люди, но «хороший человек» — еще не профессия, да и в это понятие каждый вкладывает разный смысл. Результаты нечеткого представления о той личности, которую мы ищем, приводят к субъективизму и сложностям в принятии реше­ния. Естественное желание любого человека — видеть вокруг себя людей, похожих на него по взглядам и убеждениям, тем­пераменту, манере поведения. Но работать должен зачастую принцип дополнения — многие должности предполагают на­личие качеств, прямо противоположных тем, которые есть у лица, принимающего решения.

Традиционный набор из требований быть энергичным, инициативным, уметь работать в команде, преданным компании, как правило, мало что даст при выборе. При найме кандидата нужно определиться с критериями. Основное, что нужно учитывать при описании поведенче­ских и личностных качеств — ситуацию в организации, ре­альную и, если мы планируем процесс изменений, желаемую.

Готовых рецептов для определения требований к личност­ным и поведенческим характеристикам нет. Все зависитне столько от умения, сколько от здравого смысла того, кто фор­мулирует эти требования.

В компаниях, в которых разрабатываются профили компетенции и личностные спецификации т. е. детально описываются требуемые умения и ка­чества работника, обеспечить объективность и прозрачность процесса подбора и отбора значительно легче, чем в компа­ниях, где такая работа не ведется.

Когда мы формулируем требования к кандидатам в пись­менном виде и эти требования будут впоследствии являть­ся официальным документом, предлагаемым кандидату для ознакомления или публикуемым в газетах, нельзя забывать о требовании статьи 3 Трудового кодекса РФ. Она гласит, что никто не может быть ограничен в правах и свободах или по­лучать какие-либо преимущества от обстоятельств, не свя­занных с деловыми качествами работника. Мне не приходилось слышать, чтобы в Рос­сии имели место иски, возбужденные кандидатами, получив­шими отказ. Но теоретически многие требования, касающиеся пола, возраста, семейного положения могут быть рассмотрены как дискриминационные. (06.10.2006 года вводится новый Трудовой Кодекс)

Определившись с требованиями к кандидатам, служба управления персоналом может без особых затруднений со­ставить анкету, которая в дальнейшем облегчит система­тизацию и анализ полученных резюме.

Наличие анкеты не является обязательным элементом, и ее применение зависит от размера компании, количества заполняемых вакан­сий и претендентов, путей поиска, позиций, на которые осуще­ствляется поиск, способа и срока хранения информации.