Сущность и смысл контроля в системе управлений

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

В процессе контроля выделяют два главных направления:

· Контроль за выполнением работ, намеченных планами.

· Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Различают внешний и внутренний контроль.

Внешний контрольосуществляется государственными организациями, общественными организациями, партнерами по бизнесу, покупателями.

Внешний контроль обеспечивает соответствие деятельности торговой организации требований потребительского законодательства, условиям партнерских взаимоотношений, защиту прав потребителей.

Внутренний контрольпредставляет собой важнейшую сферу менеджмента, которая обеспечивает адаптацию организации к сложившимся организациям. Субъектами внутреннего контроля являются собственники, менеджеры, работники организации и их представительские органы.

Характеристики эффективного контроля:

1. Соответствие стратегии организации.

2. Ориентация на результаты. Система контроля должна обеспечить решение ключевых задач организации. Этим определяется подбор стандартов для проведения контроля.

3. Системность контроля. Должен вписываться в единую систему управления организацией, т.е. контрольные функции должны быть интегрированы в функции планирования, организации и мотивации.

4. Своевременность контроля.

5. Гибкость (адаптивность) контроля. Должен быстро реагировать на изменения, происходящих во внутренней и внешней среде. Изменения касаются стандартов, сроков , частоты, средств и методов проведения контроля.

6. Оптимальность и простота контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств на сбор ненужной информации, ее обработку. Чрезмерный контроль раздражает персонал, ухудшает психологический климат в коллективе. Недостаточный контроль приводит к упущенным возможностям и потерям.

7. Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту от его проведения. Эффект от проведения должен покрывать затраты, связанный с его реализацией, и обеспечивать установленную норму прибыли. Действующая система контроля может приносить дополнительную прибыль или способствовать ее сохранению.

Элементами контроля являются:

1. Субъект контроля – специалист или группа специалистов, осуществляющих контрольные функции при наличии соответствующих полномочий.

2. Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль:

· ресурсы организации (трудовые, материальные, технические, финансовые., информационные, интеллектуальные и др.);

· процессы;

· продукты управленческого труда (решения, управленческие системы, разработки).

3. Предмет контроля – характеристики объекта контроля, подлежащие контролю (затраты, действия, сроки, результаты, качество, количество).

4. Стандарты контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля, например, значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, инструкциях, приказах, правилах, установленные процедуры выполнения операций, описания и требования к качеству и др.

5. Процедура контроля – последовательность действий по проведению контроля.

6. Методы контроля – способы его проведения: метод сравнения, сопоставления факторов, методы обследования процессов, опросы, наблюдения.

7. Средства контроля – все, что используется в процессе проведения контроля: измерительные приборы, средства фиксации результатов, накопления и хранения информации, инструменты, реактивы, плановая и отчетная документация, отчеты, сметы, бюджеты и др.

Основные направления контроля:

1. Контроль реализации установленных целей, например объемов продаж.

2. Контроль исполнения операций, например, соблюдение установленных правил, процедур.

3. Контроль наличия и движения имущества, денежных средств, сохранности ТМЦ.

4. Контроль индивидуальных целей персонала, позволяющих произвести оценку достигнутых результатов, исполнение взятых обязательств.

5. Бюджетный контроль. Центры затрат: бюджеты подразделений (зарплата, расходы на командировки, приобретение оборудования и др.) затраты должны обеспечивать результаты. Центры доходов связаны с денежными поступлениями отделы продаж, маркетинга, товарный отдел.

6. Контроль качества товаров. Определение параметров качества: цвет, запах и др.

7. Контроль товарных запасов с целью бесперебойной продажи с минимальными потерями:

· Контроль закупки товаров (объем, цена сроки);

· Контроль процедуры оформления заказов, транспортировки товаров, их приемки.

· Контроль сохранности товарных запасов и контроль затрат на хранение (склад)

8. Контроль системы торгового обслуживания: качество технологий продаж, параметры товарного ассортимента, квалификация торгового персонала.

Ошибки, допускаемые при проведении контроля:

· сведение контроля к инициативе;

· позиция «контроль, как способ преодолеть тревогу» - у нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует, - это не в российской традиции, но вопрос в том, что контролируется. Если организация построена на основе классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все сводится к реализации указаний руководства, контроль здесь можно назвать «контролем по-русски».

«Контроль по-русски» на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию.

Каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию. В Мадриде раздался взрыв - на европейских рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх и желание быть уверенным в завтрашнем дне. Развитые общества стараются культивировать в людях позитивный настрой, ведь страхи способны привести к отказу от бизнеса. Эффективный рынок не может вырасти в негативной среде. Именно поэтому почти все современные успешные бизнесмены - фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России - его измучает тревога. Клиенты и покупатели тоже должны быть оптимистами, иначе они начнут бояться будущего, а следовательно, не будут делать долгосрочных вложений, перестанут брать кредиты, что в конечном счете разрушит экономику. Человеку, настроенному позитивно, нужно меньшее пространство контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо. Но в нашей стране, в которой и без терактов размышления о будущем всегда были тревожными, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства приучены воспринимать любое событие как неприятность, и сверхконтроль здесь - естественная реакция на страх. Что не контролируется, то в потенциале представляет собой угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя тревогу, стараясь спрогнозировать все: ему кажется, что, чем больше пространства он возьмет под контроль, тем комфортнее будет, чем больше людей в его власти - тем безопаснее. В результате каждый россиянин привык, что все контролируют всех, а государство ничего не делает, чтобы избавить людей от беспокойства;

· тотальный контроль – итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность.

Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных в России - внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Если организация воспринимается руководителем как модель семьи (а наши клиенты так и рассказывают о своей роли: «Да я же им как отец!»), то подчиненные - это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в России не признается: родители активно вмешиваются в дела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и «хороший руководитель» - «отец» (или еще хуже – «мать») всемерно участвует в личной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит. Руководители любят говорить о «моральных обязательствах» перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств как бы автоматически вырастают права на контроль. В таком случае идеология первого лица накладывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы - и их выполнение контролируется. Нормы бывают нейтральными («Не пожимать друг другу руки в связи с гепатитом В»), псевдотехнологичными, а, по сути, мелочными и даже садистскими («Выходя из комнаты, каждый должен записать время своего отсутствия и причину, а придя - записать время возвращения»), морально-нравственными - пуританскими («У нас нет девушек, у нас - бухгалтеры!») или, напротив, абсолютно аморальными («Хочешь работать - флиртуй с начальником»). Руководители организуют в офисе чайные комнаты - не для комфорта сотрудников, а «чтобы знать, кто с кем дружит», вводят строгие правила, которые люди подписывают при приеме на работу, где оговариваются и длина юбки, и запрет на установление личных отношений на рабочем месте. Решительные начальники настаивают: «Персонал надо воспитывать!» А ведь на работу к ним нанимаются отнюдь не дети. И вот «воспитатели» начинают учить людей, как одеваться и как ходить, с кем дружить и с кем враждовать, каким спортом заниматься и на каких машинах ездить? А тем «детям», которые хорошо себя вели, дают большую сладкую конфету - премии, награды, повышения.

Это патриархальный тип поведения, привычный. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить в одиночку (а в нашей стране это так), если выжить можно, только строя межличностные отношения (семья, друзья), то дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат выработанным веками способам выживания. В результате, если человек с западным менталитетом и представлением о privacy приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от такого вторжения, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Так, обычно подсознательно, люди пытаются защитить свою личность хотя бы физически.

Однако зачастую такой «морально-нравственный контроль» вполне оправдывает себя. Ведь если все в организации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты - враги, клиенты - враги), то главным становится вопрос: «Нет ли в рядах предателя?». И опять же, всем известно, что при нынешнем состоянии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, «диверсант» действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес фирмы, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, и они известны.

Конечно, контроль, не объяснимый с точки зрения здравого смысла или технологии бизнеса, вызывает сопротивление, осознанное или нет, и саботаж этих норм со стороны подчиненных («Напишу, что был в туалете 25 минут, а в причине укажу, что нелады с желудком!»). Не секрет, что именно в организациях, где «нет женщин, а есть бухгалтеры», эти самые «не женщины» носят самые смелые декольте и самые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть как-нибудь! Такой контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но никак не связан с эффективностью работы. Если контролируются люди, т. е. отношения, их можно оценивать по принципу «нравится - не нравится», «что-то он не так себя ведет», но менеджер не жена и нравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, но исключительно субъективный и невероятно далекий от бизнеса;

· отсутствие предмета контроля для менеджеров - самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается в том, что в большинстве российских организаций не прописаны конкретные результаты работы менеджера. Владелец бизнеса не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер не имеет представления о том, чего от него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы и сотрудника о выполняемой работе абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, а также определение необходимого объема ответственности и прав для его достижения. Только в таком случае появляется предмет контроля. А что может контролировать российский руководитель? Поскольку понятие «контракт» отсутствует даже в нашем трудовом кодексе, менеджер обычно решает для себя: «Я буду работать!» - и работает, как может. А руководитель его контролирует - тоже как может или как хочет.

Для человека, стоящего у станка, производительность задана станком. Мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил или поругал. А как контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать? Ведь только в очень редких случаях (например, в строительстве - сроки постройки, бюджет, собственно наличие нового здания) результат задается технологией. Планирование - это цепочка желаемых действий, продуманные шаги на пути к цели. Управлять этим процессом - работа менеджеров. Здесь требуется установить границы ответственности менеджеров: за сбыт отвечает один, и он должен выполнить определенные действия; производством ведает другой, и он реализует иную цепочку. Если продуманы предполагаемые результаты деятельности менеджера, то контроль проходит легко: сразу видно, когда планировалось одно, а получилось другое. Оценка работы сотрудника строится не по субъективному принципу «хороший или плохой, потому что мне так кажется», а на объективной основе: реализовал или не реализовал бизнес-план. Пока отсутствует цепочка «цели - организация работы менеджеров – контракт», пока нет определенных цифр и показателей, контроль, опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен;

· перекос в приоритетах при выборе предмета контроля - Что подвергается тотальному контролю? Деньги. И это понятно: казалось бы, деньги - главное в любом бизнесе! Но интересно, что в России и эта форма контроля имеет свою специфику: чаще всего контролируются не предполагаемые доходы, а имеющиеся расходы. Здесь руководители могут доходить до абсурда: начальник отдела начинает интересоваться ценой закупленного для сотрудников чая, а президент национальной корпорации лично проверяет списки на канцтовары? Понятно, что расходы учитывать проще: ведь контроль повышения доходов предполагает изучение рынка, знание технологии, соответствующего планирования.

Контроль денежного потока понимается многими руководителями как их главная функция. И здесь тоже доходит до смешного. Например, предприниматель купил завод, продукция отлично продается, сам он работает по 18 часов в день, все держится на нем. И наконец он решает потихоньку отходить от бизнеса и передавать дела топ-менеджеру. Консультанты предлагают свою помощь в этом <разводе>, на что владелец завода гордо отвечает: «Если и нужны консультанты, то не мне, а моему генеральному директору. Я уже ему все передал!» - «Да? А почему же Вы сидите на работе допоздна?» - «Платежки подписываю». Действительно, он позволил генеральному директору решать все вопросы производства, строить работу с персоналом, но оставил себе «сущую мелочь» - контроль денег. Однако бизнес - это «игра на деньги», поэтому консультанты вполне резонно спрашивают: «Что же Вы передали, если право финансовой подписи осталось у Вас?!» На что предприниматель так же резонно отвечает: «Я не могу передать деньги, я же в здравом уме!» Действительно, из всех факторов, необходимых для управления, деньги - главный. Хочется собственнику передать бизнес, но не может он это сделать. Да и нельзя: пока у нас в стране отношения гендиректора и владельца не установлены законодательно, это действительно может быть опасно. А значит, все, как учил великий вождь, - «учет и контроль»;

· случайность контроля - Еще одна специфическая особенность «контроля по-русски»: руководитель предпочитает все держать в своих руках - мол, «я отвечаю за все!». Но если отвечать за все можно, то контролировать все - нереально, поэтому контроль часто становится случайным. Директор предприятия стоит у двери и с секундомером проверяет опоздания сотрудников на работу. Те, кого успели предупредить, лезут в окна первого этажа с торца здания.

На любую форму контроля - независимо от того, учитываются деньги, люди или технологии - у руководителя уходит немало времени. Кроме того, зачастую эти меры сами по себе стоят организации значительных средств. Одно создание специальной службы безопасности со всей «экипировкой» обойдется весьма недешево. Поскольку современная конкурентная бизнес-среда пока недостаточно жестка, возможности для самодурства в плане контроля очень велики. Есть надежда, что, чем технологичнее будет бизнес, чем более четко будут прописываться все права и обязанности, все технологии работы и нормы, тем меньше станет начальственных прихотей.