Общие подходы к формированию и проектированию ОСУ

Особенности той или иной организации (главным образом ее раз­мер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер струк­туры ее управления.

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей ор­ганизации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Важную роль в формировании новых подразделений играет дос­тигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

ОСУ формируется и проектируется с учетом условий.

1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводи­мых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная структура должна быть пригодна для клас­сификации инвестиционных и производственных издержек и опре­деления расходов по каждому подразделению предприятия.

3. Разработка организационной структуры включает этапы:

· установление целей и задач деятельности организации;

· определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ);

· группировка и (или) взаимоувязка функций;

· выявление структурных подразделений, отвечающих за реали­зацию конкретных функций;

· анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

· составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационное проектированиеведется с соблюдением следую­щих правил.

1. Все функции организации должны быть закреплены за кон­кретными подразделениями или отдельными работниками.

Если не будет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции (например, администратора банкетной службы в ресторане), ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего времени, на решение возникающих проблем.

2. Каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или исполнитель.

В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает по­терю управляемости. Например, в ресторане за банкетную службу отвечает и главный администратор, и шеф-повар.

Важным этапом построения организационных структур управ­ления является предварительное формирование состава ее подсистем.

Под подсистемой ОСУможно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Задачи и возможности организации предопределяют тип ее ОСУ.

Например, при малочисленности персонала и соответственно не­значительной суммарной трудоемкости функций системы управления выполнение руководителем стоящих перед ним задан осуществляется лично, возможно лишь с одним-двумя помощниками, без создания спе­циальной управленческой структуры, к примеру — на этапе оформле­ния регистрации вновь созданного малого предприятия.

Интересным представляется рассмотрение формирования внут­ренней ОСУ каждым функциональным подразделением.

Данный процесс включает следующие этапы:

1. Структуризация целей системы управления каждого функцио­нального отдела организации.

2. Определение состава функций управления анализируемого отдела, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование состава подсистемы организационной структуры управления.

4. Установление связей между подсистемами ОСУ.

5. Определение прав и ответственности каждой функциональной подсистемы.

6. Расчет трудоемкости функций и численности каждой функ­циональной подсистемы.

7. Построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом согласования и взаимодействия всех ее функциональных подсистем.

Важным этапом в процессе построения ОСУ является формиро­вание связей между ее подсистемами.

При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содер­жание, периодичность, материальные носители.

Можно выделить четыре вида структурной связи:

• линейное (непосредственное административное) подчинение;

• функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

• соисполнительство (совместное выполнение работ);

• функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению про­цесса принятия решения).