Какую работу стоит делегировать?

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, подумайте, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу решите, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет «висеть» на вас пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем вы являетесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.

Еще один совет: без сожаления расставайтесь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине старайтесь избавиться от работы, которая получается у вас плохо - найдите того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажетесь вы оба. С большой осторожностью относитесь и к тем делам, которые вы очень любите и выполняете идеально: есть опасность увлечься! Нужно работать не <столько, сколько надо>, а сколько хочется, от души. Не хочу показаться черствым и бессердечным, но чем больше эмоций, тем зачастую меньше толка.

Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой!

Когда начинать делегировать полномочия?

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набежит сзади», - гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице (см. рис. 3).

Если вы сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если вы стоите на месте, а подчиненный вас обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: вы проиграли, он выиграл. Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, сами ушли на повышение, а подчиненный занял ваше освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш». Даже «выигрыш-выигрыш-выигрыш», так как третий выигравший - ваша компания!

Делегирование имеет свои преимущества и недостатки.

Недостатки:

1. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия:

· Заблуждение, что «Я сделаю сам»

· Отсутствие способности руководить (правильно распределить полномочия)

· Отсутствие доверия к подчиненным.

· Боязнь риска, связанного с ненадлежащим выполнением работ.

2. Причины уклонения подчиненных от делегирования:

· Подчиненный считает, что легче спросить босса, чем самому решать задачу.

· Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

· У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

· У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешной работы.

· У подчиненного нет дополнительных временных и прочих ресурсов для выполнения работ.

· Подчиненный не получает дополнительных стимулов при принятии дополнительной ответственности.

Преимущества делегирования.

· Снятие напряжения у руководителя.

· Личное развитие подчиненных.

· Рост возможностей успеха группы.

· Сокращение времени реакции.

· Творческий подход подчиненных к работе.

· Исполнитель ближе к объекту деятельности и следовательно может видеть больше тонкостей.

Принципы делегирования.

1. Установит собственный диапазон контроля.

2. Делегированные полномочия не должны пересекаться.

3. Соответствие прав и обязанностей.

4. Принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

· Руководство делегирует только те полномочия, которые достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял ответственность.

· Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

5. Фиксированная ответственность.

6. Отчетность по отклонениям.

Рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

Не рекомендуется делегировать:

1. Выполнение важных стратегических и финансовых решений.

2. Подбор своей команды.

3. Сортировку заданий.

4. Поощрения и наказания.

5. Нельзя доверять контроль лицу, зависящего от исполнителя, наладить свою систему контроля.

Рекомендации.

1. Убедиться, что подчиненный точно понял задание.

2. Установить точную границу по завершению работ.

3. Не допускать несанкционированные задания.

4. Сочетать интересные и неинтересные задания.

5. Не давать задания через третьих лиц.

6. Наладить четкий обмен информацией.

7. Оказывать больше доверия подчиненным.

8. Не критиковать подчиненных в присутствии третьих лиц.

9. Соблюдать принцип соответствия.

10. Формировать положительные стимулы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, улучшение условий труда. Система стимулирования создает условия у работника брать на себя дополнительную ответственность.

11. Высшее руководство должно создавать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование полномочий в соответствии с целями организации.

Таким образом,

Ключевыми умениями менеджера являются следующие:

1. Менеджер должен уяснить предел собственных полномочий.

2. Оценить риск и вести контроль за процессом передачи полномочий.

3. Если у подчиненных нет способности или желания принять на себя полномочия, то необходимо подбирать нужные формы влияния.

4. Нужно правильно дозировать передачу полномочий.

5. Добиваться общего понимания целей. Выбирать критерии оценки подчиненного.

6. Регулярно консультировать подчиненного.

ТЕМА " ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ"