Разработка и принятие управленческих решений.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
· выработку и постановку цели;
· изучение проблемы на основе получаемой информации;
· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
· конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
7. Контроль в системе функций менеджмента.
Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений.
При проведении контроля необходимо учитывать следующие факторы:
ü организационные – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
ü масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
ü контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
ü затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Виды управленческого контроля:
I. По периодичности контроля:
· стратегический контроль – ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Является наиболее сложным.
· оперативный контроль – контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций.
III. По принадлежности к предприятию носителя контроля:
· внутренний контроль;
· внешний контроль (проверка).
IV. По регулярности:
· регулярный контроль;
· периодический контроль.
V. По объекту:
· за объектом;
· за решениями;
· за результатами.
VI. По основанию обязанности:
· добровольный контроль;
· контроль согласно уставу;
· договорной контроль;
· контроль согласно закону.
VII. По стадии производственного процесса:
· входной;
· операционный;
· готовой продукции;
· транспортирования;
· хранения.
VIII. По степени охвата объекта контролем:
· сплошной;
· выборочный.
Выделяют следующие типы контроля:
А) предварительный контроль – задачей является проверка готовности организации к началу работы.
Предварительный контроль в организациях направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов:
Б) текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче.
В) заключительный контроль – выполняет следующие основные функции:
Процесс контроля.
Контроль можно представить в виде процесса, состоящий из следующих этапов:
| Оценка результатов и корректировка действий или стандартов |
| Измерение показателей деятельности и их сопоставление с нормативными значениями |
| Установление стандартов, норм, плановых заданий |
Характеристики эффективного контроля.
Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему:
1. Стратегическая направленность контроля.
2. Ориентация на результаты.
3. Соответствие делу.
4. Своевременность контроля.
5. Гибкость контроля.
6. Простота контроля.
7. Экономичность контроля.
9. Коммуникации в процессе управления.
Коммуникация (единовременный акт) – это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.
Коммуникация (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между сторонами.
Виды коммуникаций:
1. По характеру восприятия информации:
прямые (целевые) – цель сообщения заложена в его тексте;косвенные – информация заложена скорее «между строк»;смешанные.
2. По взаимодействующим сторонам:
2.1. Организационные:
2.1.1. Внешние – коммуникации организации с внешней средой;
2.1.2. Внутренние – коммуникации между подразделениями и уровнями управления;
2.1.2.1. Горизонтальные – между подразделениями одного уровня управления;
2.1.2.2. Вертикальные – между уровнями управления.
2.1.2.2.1. По нисходящей линии;2.1.2.2.2. По восходящей линии.
2.2. Межличностные:
2.2.1. Формальные – коммуникации, которые определяются ОСУ, взаимосвязью уровней управления и функциональных подразделений.
2.2.2. Неформальные – информация, передаваемая по каналам неформального сообщения.
слухи, сплетни, толки, пересуды, байки, молва);дезинформация, ложь, обман, доносы, наговоры, клевета, поклеп);мифы, легенды, поверья);граффити, шаржи, карикатуры).
Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:
· Отправитель – это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.
· Сообщение – сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.
· Канал – средство передачи информации.
· Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.
Коммуникационный процесс состоит из следующих этапов:Этап посылки и кодирования.Этап передачи.Этап получения.Этап обратной связи.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационные сети могут быть:
1. Для группы из трех человек:
А) «Колесо»Б) «Всеканальная» В) «Вертушка»
2. Для группы из четырех человек:
А) «Колесо» Б)«Цепочка»В) «Всеканальная»
3. Для группы из пяти человек:
А) «Колесо» Б) «Y» В) «Кружок»
Г) «Всеканальная» Д) «Цепочка «Х» Е) «Альфа»
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.
Стиль 1 – «Открытие себя» – характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида.
Стиль 2 – «Реализация себя» – характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью.
Стиль 3 – «Замыкание в себе» – характеризуется низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи.
Стиль 4 – «Защита себя» – характеризуется низким уровнем открытости и высоким уровнем обратной связи. Стиль 5 – «торговля за себя» – характеризуется умеренными открытостью и обратной связи.
Выделяют два типа коммуникационных барьеров:
1. Межличностные барьеры, основаны на:
- восприятии - обмене невербальной информацией - некачественной обратной связью.-плохом слушании.
2. Организационные барьеры, основаны на:
- искажении сообщений – изменение смысла сообщения.- перезагрузке каналов связи.- конфликтах.
11. Власть и влияние в менеджменте: формы власти и влияния, стили управления, властные полномочия.
Формы власти
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.
Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически
4. Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.
5. Эталонная власть (Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать.
Формы влияния
3.1 Влияние путем убеждения
3.2 Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Стили руководства
Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:
– авторитарный;
– демократический;
– нейтральный (или анархический).
Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный – автократическим или директивным, демократический – коллегиальным.