Тема 9. основы управленческой деятельности

ТЕМА 9. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

План

9.1.Сущность и формы управленческой деятельности

9.2.Фасетная классификация управления

9.3.Функции управления

9.4.Принципы управления

9.5.Стили управления

9.6.Методы управления

9.7.Делегирование полномочий

9.8.Организация и методы принятия управленческих решений

Функции управления

Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации.

Функции управления это та работа, которую должен выполнять руководитель любого уровня и ранга, будь то президент страны или бригадир участка. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют

1. планирование

Организацию

Контроль

Мотивацию

5. координацию^[1].

Существуют и другие подходы к классификации функций управления, например, выделяют общие, конкретные и специальные функции управления, или к пяти основным добавляют такие как анализ, прогнозирование, целеполагание и другие.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 9).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим содержание каждой функции.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование является основой деятельности любой организации. Без него не возможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность.

Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация – вторая функция в управлении, задачей которой являетсяформирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним в первую очередь относится разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и т. д.

Контроль -это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

· контроль за выполнением работ намеченных планом;

· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Контроль можно классифицировать следующим признакам.

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации^[2].

По своему характеру координационная деятельность бывает:

Ø превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

Ø устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

Ø регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

Ø стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения функции координации могут использоваться всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и подчиненным.

Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций и делегирования полномочий в организации.

Принципы управления

Под принципами управления следует понимать пра­вила, основные положения и нормы поведения, которыми руковод­ствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в обществе.

Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму социального управления.

К основным принципам социального управления относят:

v единоначалия в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении (т.е. мы посовещались и я решил).

v научности социального управления, т.е. рациональное сочетание теории и практики управления;

v прогнозирования социального управления;

v мотивации (стимулирования) труда;

v ответственности за результаты социального управления;

v рационального подбора, подготовки, расстановки и использо­вания кадров;

v экономичности и эффективности управления;

v правовой защищенности, требует от руководителя знание действующего законодательства и принятия решений только с его учетом

v необходимого разнообразия (управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляе­мая система); иначе говоря, чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет.

v обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему)

v делегирования полномочий; А.Аллен утверждал: «Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.»

v принцип повышения квалификации требует обязательного своевременного повышения квалификации всех сотрудников. Фирма Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию – основной принцип компании

v гуманизма и нравственности в управлении;

v гласности в принятии решения.

v принцип оптимизации управления связан с установлением в организации определенным уровнем централизации и децентрализации. А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее наиболее благоприятную для предприятия». Оптимизация управления повышает эффективность работы организации

v Принцип соответствия был заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, "отцом научного менеджмента". Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

v Принцип «монтера Мечникова» (принцип ресурсной и документационной обеспеченности управленческих решений) «В начале деньги, а потом стулья» Ильф, Петров «12 стульев»

v Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

В целом, принципы управления должны:

• основываться на законах развития общества, на законах уп­равления;

• соответствовать целям социального управления и отражать основные свойства, связи и отношения управления;

• учитывать временные и территориальные аспекты процессов социального управления;

• в необходимых случаях иметь правовое оформление, получать закрепление в различных нормативных документах.

Система принципов управления изменяются в процессе разви­тия социального управления. Тем не менее, основные принципы управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к системе социального управления. Формы же и методы использования этих принципов на различных этапах социального развития могут и должны быть различными

Стили руководства

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководите­ля. Цель труда руководителя—организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов. Большое значение в этом процессе имеет стиль управления.

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно —автократический, демократический, либеральный. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях.

Ø Автократический(директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем все в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы; не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции,[не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно (не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только, ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие реши­тельных мер.

Ø Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуетсятем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложнымиактуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогаетихпрофессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпоч­тение методам убеждения и стимулированию. В условиях демокра­тического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют; как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Ø Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, коорди­натора, организатора, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда когдав нем имеются энергичные и знающие помощники, который могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновение неблагоприятного социально-психологического климата.

Стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. В этом плане большое значение имеет профессиональная этика руководителя, его манера общения с подчиненными, поведение, аккуратность, подтянутость, преданность делу, данному слову. Причем, внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним убеждениям, иначе руководитель может потерять доверие и авторитет подчиненных.

Важными качествами руководителя, которыми должен обладать руководитель можно отметить: способность мыслить масштабно, уметь рисковать и брать на себя ответственность, умение общаться с людьми, подобрать кадры и улучшить их функциональную расстановку, организовывать, контролировать, критически оценивать себя.

Делегирование полномочий

Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов. Делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.

Делегирование - это форма разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Не подлежат делегированию такие функции менеджера как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д.

Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности.

Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Перечислим еще некоторые принципы делегирования:

· передача полномочии должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий

· передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:

1) сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;

2) сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;

3) если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно.

Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.

Требования к управленческим решениям и их виды

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные из них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Очень важным условием положительного воздействия на работу организации является его согласованность с ранее принятым решением как по вертикали, так и по горизонтали управления.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, сроком действия и разработки, направленности и масштабам воздействия и т. д. Примерная их классификация приведена в табл. 9.1

Таблица 9.1.

Классификация управленческих решений

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность Действия	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направление решения	Внутри организации Выходящие за ее пределы

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

­ выявление и определение проблемы;

­ поиск информации и четкое формулирование проблемы;

­ выбор среди альтернатив;

­ принятие решений.

Выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, когда существует разрыв между желаемым и существующим уровнем развития, т.е. результаты не соответствуют запланированным целям или когда результаты сравнений со сходными предприятиями, организациями оказываются неудовлетворительными.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решений. Если новая, следует активизировать поиск и выработать достаточное число альтернатив. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся наудовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большего числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого. За стадией принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, направление необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Представленные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. К ним можно отнести личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений и другое^[4].

Важнейшим фактором в процессе решения проблемы являются люди, принимающие в нем участие. В зависимости от числа участвующих различают индивидуальное и групповое принятие решений, которые имеют свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества, в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации. Но индивидуальные решения чаще, чем групповые оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок, не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организации становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения работников, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Групповое принятие решений повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

Групповой подход обеспечивают более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений, атмосфера сотрудничества и соревновательности и др.), а также многовариантность разработок. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность

Вместе с тем, у группового метода принятия решений есть и недостатки. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомление с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Вторая отрицательная сторона – это то, что нередко групповые решения принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. Кроме того, отсутствует четкая ответственность за принятие и исполнение окончательного решения.

На основе научных исследований и обширной практики принятие управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и независимость этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи и др.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.

Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи характеризуют следующие составляющие:

· определяется проблема;

· членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету;

· каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету;

· результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются;

· каждый член группы получает копию результатов;

· после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения (как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции);

· указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Принятие решений – это психологический процесс, при этом человеком может двигать логика, а могут – чувства. Психологическое состояние человека зависит от социальных установок, личных ценностей, накопленного опыта, среды принятия решения. Потому и способы, подходы к принятию управленческих решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Тем не менее, способов всего три:

1.интуитивный;

2.основанный на суждениях и предыдущем опыте

3. рациональный.

Контрольные вопросы

1. Что является предметом и продуктом труда в управлении?

2. Какие формы управленческого труда вы знаете?

3. Что означает вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда?

4. Что такое фасета?

5. Отличия стратегического управления от тактического

6. Какое управление называется централизованным?

7. Какое управление называется децентрализованным?

8. Что такое функции управления?

9. Объясните схему взаимосвязи общих функций руководителя.

10. В чем суть функции мотивации?

11. Включает ли в себя функция планирования прогнозирование результатов управленческих решений?

12. Виды контроля.

13. Суть функции координации. Виды координационной деятельности.

14. Перечислите методы управления

15. Какие принципы управления Вы считаете основополагающими в современных условиях?

16. Какие из принципов управления по Файолю Вы считаете не применимыми в современных организациях?

17. Что означает принцип единоначалия? Правовой защищенности? Необходимого разнообразия?

18. В чем отличия стиля и методов управления?

19. Назовите стили управления.

20. В каких ситуациях эффективен авторитарный стиль?

21. В каких случаях используется делегирование?

22. Перечислите основные принципы делегирования.

23. Какие функции управления не подлежат делегированию?

24. Дайте определение управленческому решению.

25. Какое нужно принимать управленческое решение: оптимальное или правильное?

26. Требования к управленческим решениям

27. Виды управленческих решений.

28. Преимущества и недостатки индивидуальных и групповых решений

29. Методы группового принятия решений

30. Стадии принятия управленческого решения

[1] Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева и др. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 1999.

[2] Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 1999. С. 137.

[3] Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 1999.

[4] Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. С. 231-239.

ТЕМА 9. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

План

9.1.Сущность и формы управленческой деятельности

9.2.Фасетная классификация управления

9.3.Функции управления

9.4.Принципы управления

9.5.Стили управления

9.6.Методы управления

9.7.Делегирование полномочий

9.8.Организация и методы принятия управленческих решений