Сущность адаптации, этапы и управление ею

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Этапы адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.

3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно.

4. Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Методы управления адаптацией:

* организация семинаров, курсов и т.п. по различным ас­пектам адаптации;

* проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

*интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

* выполнение разовых общественных поручений для установле­ния контактов нового работника с коллективом;

* выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

*проведение в коллективе ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Билет № 12

Оценка персонала в организации и его аттестация

Оценка персонала предполагает:

*определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного работника

*сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой должности

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами

*прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников

*определение перспектив роста

*подготовка решений по ротации персонала.

Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Формы аттестации:

*аттестационный лист

*структура письменной характеристики на аттестацию

*бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого

*отчет аттестуемого о проделанной работе

*план работы аттестуемого

*заключение аттестационной комиссии.

Оценка персонала по результатам аттестации:

*диагностика уровня развития профессионально важных качеств

*сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами

*оценка перспектив эффективной деятельности

*оценка роста

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, ха­рактеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительно­сти труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических дан­ных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам пред­шествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

Билет № 13