Разработка стратегии упр-я персоналом организации

Билет № 1

1. Сущность и содержание упр-я персоналом. Цели и задачи управления персоналом

Персонал орг-и – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной деятельности персонала.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в:

1) формировании системы управления персоналом;

2) планировании кадровой работы;

3) разработке оперативного плана кадровой работы;

4) проведении маркетинга персонала;

5) определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Цель: формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.

Задачи: 1) Изучение системы органов УП

2) Овладение принципами и методами УП

3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и методах его исследования

4) Получение базовых представлений о кадровом планировании.

Билет № 2

1. Понятие и содержание кадровой политики организации

Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом, определяющих порядок и направления:

• подбора, расстановки и развития персонала;

• совершенствования форм и методов работы с ним.

Основные цели кадровой политики

• решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'.

• рынка труда;

*нормативных актов государственных органов;

• деятельности профсоюзов;

• решение внутренних организационных задач:

• вовлечение сотрудников в управление организацией;

*решение социальных проблем;

• совершенствование стиля руководства;

• повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Кадровая работа:

1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой

2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности

Определение дополнительной потребности в кадрах

Билет № 3

Билет № 4

Билет № 5

Билет № 6

Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры

Стадии бывают такие:

1. Трамплин – постепенное продвижение по службе имеющая результатом занятие высшей должности и затем уход на пенсию.

2. Лестница – длится не более 10 лет. Это продвижение по службе до занятия высшей должности, а затем наоборот, от высшей к низшей должности.

3. Змея – она состоит из 3-х уровней. Главное преимущество в возможности удовлетворения потребности, в познании интересующих его функций управления. Постоянное перемещение кадров по лестнице по истечении небольшого периода времени (1-2 года).

4. Перепутье – по истечении определенного времени работник переподготавливается и в дальнейшем посредством выбора назначается на более высокую должность. Но он должен обладать определенными качествами, иначе не назначается.

Факторы, влияющие на развитие карьеры

*личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

объективные факторы:

• ограниченность должностей в организации;

* наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;

*длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

. показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Билет № 7

Билет № 8

Билет № 9

1. Кадровое планирование: цели и задачи

“Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”

Основные задачи кадрового планирования:

- - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- - анализ системы рабочих мест организации

- - разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Билет № 10

1. Основные виды и стадии кадрового планирования

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников к предъявляемым требованиям.

Стадии:

1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую деятельность на каждом рабочем месте и в нужное время.

2. Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы создавать предпосылки продвижения работников. Установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Виды кадрового планирования:

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативное.

Длястратегического характерны следующие черты:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от трех до десяти лет);

• ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные проблемы;

• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальных);

• концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

• согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Тактическое отличается такими чертами:

• среднесрочность планов (от года до трех лет);

• ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное имеет следующие особенности:

• имеет краткосрочный характер (до одного года);

• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

• основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Билет № 11

Билет № 12

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должности

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

Билет № 13

Билет № 14

Билет № 15

Билет № 16

Билет № 17

1. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров

Анкетирование:

Образование

Семейное положение

Опыт работы

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки)

Личные качества

Увлечения

Владение иностранными языками

Награды от предыдущей деятельности

Воинская обязанность

Собеседование:

Имеете ли вы навыки подобной работы?

Какой ваш стаж?

Какое у вас образование?

Где вы раньше работали?

Что явилось причиной вашего увольнения?

Какую вы можете дать себе характеристику?

Что не устраивало вас на прошлой работе?

2. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Основными разделами инструкции являются:

• общая часть;

• функциональные обязанности;

• права;

• ответственность;

• поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку каждому сотруднику.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она

составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности). Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей:

• общие: Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование, Укрепление
служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности деятельности организации;

специальные: Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям

служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда

России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих . Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела -Правая служащего и

Ответственность служащего . Однако, права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей. К должностной инструкции предъявляются две группы требований:

• по оформлению и содержанию;- по расположению реквизитов.

Билет № 18

1. Этапы и методы планирования персонала

1. Планирование потребности в персонале — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.

Этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основное методы определения количественной потребности в переднее:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслуживания);

• статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в персонале и переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

Методы:

• построение прогнозного дерева целей организации,

• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

• факторный анализ.

Билет № 19

Билет № 20

1. Анализ работы и определение требований к работнику

Для того чтобы выжить и процветать в условиях рыночной экономики, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации - значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, работа руководителя заключается в том, чтобы выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей

испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного найма и отбора кадров требуется лишь придерживаться системного подхода с использованием нескольких рациональных методик.

Процесс набора кадров состоит из следующих этапов:

1 .Анализ потребности в кадрах - общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и

отбора кадров.

2.Определение требований - выяснение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности),

подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной

спецификации, а также установление сроков и условий найма.

3.Определение основных источников поступления кандидатов - детальный анализ методов проведения рекламной

кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму и отбору кадров, метода

набора кадров из учебных заведений.

4.Выбор методик набора кадров - выбор методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения

рекомендательных писем, предложение работы.

5.Введение в должность - окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам необходимо рассмотреть свои потребности и обратить особое внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий

анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Билет № 21

Билет № 22

Билет № 23

1. Виды стимулов и требования к системе стимулирования

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Виды стимулов:

*оплата труда

*сопровождение карьеры служащего

*система пожизненного найма

*труд отвечает интересам рабочего

*труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего

*поэтапное продвижение по трудовой лестнице

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда:

повышения эффективности труда

профессионального развития

уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня

удовлетворению максимального количества потребностей рабочего

Билет № 24

Билет № 25

Билет № 1

1. Сущность и содержание упр-я персоналом. Цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом организации заключается в:

1) формировании системы управления персоналом;

2) планировании кадровой работы;

3) разработке оперативного плана кадровой работы;

4) проведении маркетинга персонала;

5) определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Задачи: 1) Изучение системы органов УП

2) Овладение принципами и методами УП

3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и методах его исследования

4) Получение базовых представлений о кадровом планировании.

Разработка стратегии упр-я персоналом организации

Стратегия УП – планы, направления действий, послед-ть принимаемых реш-й и методы позволяющие дать оценку, а также провести анализ и разработать эфф-ю систему воздействия на персонал для реализации разв-я страт-и орг-и.

Этот процесс можно представить несколькими этапами:

1 Определение целесообразности сущ-я орг-и, постоянно должна проходить корректировка миссии 2Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом 3Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом 4Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:

• принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

• ресурсы предприятия ограничены, поэтому в центре внимания -
быстрое осуществление мер, даже без соответствующей деталь-
ной проработки.

В случае реализации такой стратегии работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать и не бояться ответственности. При этом важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

При реализаиии данной стратегии:

• необходим поиск и наем людей, готовых пойти на риск и доводить дело до конца;

• система вознаграждения строится беспристрастно, на конку-
рентной основе, по возможности удовлетворяются интересы
работника;

• проводится не слишком жесткая оценка, основывающаяся на
результатах.

2. Стратегия динамичного роста характеризуется тем, что степень риска меньшая - происходит одновременно реализация текущих целей и создание фундамента для будущего развития.

При данной стратегии:

• ведется поиск гибких людей, способных рисковать;

• оценка труда основывается на четко оговоренных условиях;

• в развитии личности акцент делается на качественном росте профессионализма.

3. Стратегия прибыльности характеризуется концентрацией усилий на сохранение существующего уровня прибылей.

Для данной стратегии характерны:

• чрезвычайно жесткие отбор и расстановка кадров;

• узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная
оценка труда;

• стабильность персонала, минимальный наем новых сотрудников.

4. Ликвидационная стратегия характеризуется следующими особенностями:

• происходит подготовка к продаже активов;

• устранение возможных убытков;

• в будущем-сокращение части работающих или увольнение всего персонала.

Организацией востребованы служащие, готовые работать небольшой период времени, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию.

Особой потребности в новых кадрах и их наборе нет.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------