Текущий контроль результатов деятельности и проведение аттестаций.
В качестве оценщиков могут выступать как руководители, так и специально созданные комиссии. Основные методы оценки деятельности персонала:
Экзамен.Касается исключительно проф. знаний, умений, навыков. Применяется в исключительных случаях.
Наблюдениеявляется одним из самых применяемых во всем мире методов оценки деятельности сотрудников. Общее наблюдение широко распространено как метод оценки персонала руководителем. Оно растянуть во времени и не имеет специализированного характера. "Аквариум" - наблюдение за работниками скрытой видеокамерой. Получило распространение в последние годы. Основная цель - дисциплинировать подчиненного, ограничить нерациональное использование рабочего времени.
Анкетирование -наиболее распространенный метод, который позволяет дать оценку социально-психологическому климату в организации, стилю и эффективности руководства. Анкета содержит ответы на различные вопросы, которые могут касаться различных сфер деятельности.
Рейтинг -распределение всех работников поочередно от лучшего к худшему по проф. качествам с присвоением конкретного места в списке. На первом этапе составляются списки различных проф. и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам организации. Далее производится оценка каждого работника по этим качествам и происходит ранжировка в зависимости от набранных баллов
Плюсы-минусы.Оценивающий выделяет положительные и отрицательные черты оцениваемого.
Тестирование.Похоже не экзамен и предполагает выбор одного или нескольких ответов на конкретно поставленный вопрос. Выделяют 2 основных вида тестирования: профессиональное и психологическое. Последнее помогает выявить черты характера, поведенческие характеристики.
Все большее распространение получают методы оценки персонала, основанные на деловых и ролевых играха также ситуационные методы оценки.
Самой дорогостоящей технологией оценки персонала является создание центра оценки.Это комплексная программа оценки персонала, которая реализуется в организации в большинстве случаев с привлечением внешних специалистов- экспертов. Деятельность центров состоит в выявлении потенциальных способностей работника управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации. Однако и они не защищают от ошибок.
Аттестация -проводимая организацией в специально-организованной правовой форме объективная проверка уровня проф. подготовки, деловых и личностных качеств, результатов практической деятельности определенных категорий работников.
Аттестация имеет ряд отличий от остальных методов оценки:
· она проводится только в отношении работников состоящих в трудовых отношениях с нанимателем
· субъектами аттестации являются работники определенной категории
· аттестация проводится периодически, не реже раза в три года
· аттестация производится в специальной форме
ЭТАПЫ:
1.подготовительный - создаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации, заполняются аттестационные листы, составляются характеристики
2.проводятся заседания аттестационной комиссии. Аттестация руководителей, назначение или утверждение которых осуществляется вышестоящими гос органами, а аттестация других работников, занимающих ключевые должности, осуществляется аттестационными комиссиями этих органов
3.аттестационная комиссия дает одну из след. оценок деятельности:
· соответствует занимаемой должности
· соответствует при условии улучшения работы и выполнений рекомендаций комиссии
· не соответствует занимаемой должности
Решения комиссии носят рекомендательный характер
4.Заключительный - разрабатываются рекомендации по работе с персоналом, утверждаются результаты аттестации
25. Экономические методы мотивации: сущность и содержание.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) характер.
Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; несвоевременность или отсутствие награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.
Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно. Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека. Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.
Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:
Заработная плата.Она представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия.
Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.
Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива. Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.
Следующими положениями должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
4. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.
Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. Стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, либо стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека, что-то связанное с его хобби. Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно.
Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.
Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть доплаты за стаж, личные заслуги перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда, а также о бонусы.
Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие.
Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.