Кадровый резерв: цели и задачи формирования, технологии работы с резервом.

Кадровый резерв — это специально сформи­рованная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессио­нальными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей в организации.

Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятель­ности, является комплексной и базируется на следующих дан­ных:

— расчет потребности в персонале;

— анализ кадрового потенциала;

— анализ кадровой ситуации в регионе;

— план по пересмотру организационной структуры (организа­ционное проектирование);

— оценка кандидатов при приеме на работу, диагностика пер­сонала;

— аттестация и оценка труда.

Кадровый резерв должен формироваться прежде всего на уровне организации. Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый—закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

В организации институт резерва выполняет функции: разви­тия, регулирования, стабилизации, непрерывности действия ап­парата управления.

Основной целью формирования и развития кадрового ре­зерва является создание подготовленных к управлению в новых условиях руководителей, обеспечение непрерывности и преем­ственности государственного управления, его совершенствова­ния на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способ­ных профессионально и эффективно решать задачи и выполнять функции конкретной организации и общества в целом. Эффектив­ность использования института кадрового резерва обеспечивает:

— своевременное удовлетворение дополнительной потребно­сти в руководящих кадрах всех категорий, на всех уровнях управ­ления;

— качественный отбор и целенаправленную подготовку кан­дидатов на выдвижение;

— сокращение периода адаптации служащих, вновь назначен­ных на более высокие руководящие должности;

— повышение профессионализма и улучшение качественного состава специалистов.

Опыт реформирования государственного управления показы­вает, что наиболее приоритетным видом обучения резерва на выс­шие и главные должности является получение дополнительного высшего профессионального образования.

Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва являет­ся стажировка. Она позволяет закрепить на практике профессио­нальные знания, умения и навыки, полученные в результате теоре­тической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. Регулярное проведение стажировок предполагает решение ряда вопросов методического, организаци­онного и материально-бытового характера. Должны быть разработа­ны необходимые нормативные документы, созданы материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важная роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва организации принадлежит глас­ности и коллегиальности. Целесообразны оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. На­личие обратной связи, т. е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, спо­собствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать его коэффициент (количественный состав). Число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность, должно оп­ределяться исходя из конкретных условий и возможностей. Вмес­те с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь, как минимум, две-три кандидатуры независимо от качества де­ятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у кандидата стимула к самосовершенствованию. Единственный кандидат может по тем или иным причинам от­пасть, т. е. резерв в данном случае будет отсутствовать.

При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдви­жения для каждого кандидата.

При формировании и использовании кадрового резерва необ­ходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначение на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека. Регламентированный срок пребывания в резерве помогает специалисту уверенно пла­нировать свою карьеру, будущее и не приведет к спаду активно­сти, снижению самооценки личности.

Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспектив­ными направлениями в деятельности руководителей управления всех уровней. Причем вести эту работу нужно с учетом современ­ных требований, данных управленческой науки, современных ме­тодов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, по которым они включены в резерв.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение, должен вестись на протяжении всего времени на­хождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересмат­ривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года должен быть сделан обстоятельный анализ, дана оценка подготовленности каждого работника, принятого ре­шения о зачислении его в состав резерва на новый срок.

В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, соверше­ния проступков, а также из-за несоответствия их качеств требо­ваниям, предъявляемым к будущим руководителям (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя организации.

Важную роль в управлении процессом формирования и исполь­зования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показыва­ет практический опыт, целесообразно, чтобы все документы, отра­жающие процесс и результаты подготовки «резервиста», хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуаль­ной подготовки, повышение квалификации и т. д.). Это станет воз­можным, если в организации будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

32. Высвобождение персонала как проблема планирования и развития организации. Система мероприятий по высвобождению персонала.

Высвобождение персонала– объективный процесс, который означает сокращение избытка персонала в количественном, временном или территориальном отношении.

· частичное высвобождение персонала, при котором сотрудники хотя и выполняют работу в уменьшенном объеме, но численность их не уменьшается (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск и т.п.);

· абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объем производимой работы, по и численность персонала (досрочное пенсионирование, увольнение, сокращение штатов и т.п.).

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

· возрасту;

· принадлежности к предприятию;

· семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);

· обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);

· особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги);

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии).

Альтернатива сокращения штатов	Отношение к рабочему месту	Законность	Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов	Недопущение сопряженных расходов	Социальная эффективность
Сокращение рабочего времени	необходимо индивидуальное решение	зависит от согласия работника	-	возможно (например, затруднительная координация)	зависит от индивидуального фактора предпочтения
Перевод на другое место работы	реально	зависит от согласия работника	необходима переквалификация	расходы на подготовку квалифицированных кадров	проблема адаптации на новом рабочем месте
Увольнение	реально	проблематично; закон, запрещающий необоснованное увольнение	высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация)	психологический климат на предприятии, имидж	утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места
Прекращение принятия на работу	в любом случае непредвиденно	беспроблемно	-	при недостаточном количестве рабочих мест	никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия
Досрочный выход на пенсию	необходимо индивидуальное решение	возможно при соответствующей компенсации	компенсация, единовременная материальная помощь	при досрочной потере опытных работников	в соответствии с желаниями тех, кого это касается

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политик? привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.

Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.

В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию пе
33. Стили управления (руководства) и их эффективность в управлении персоналом.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.