Оценка и аттестация персонала, их роль в управлении индивидуальной и групповой эффективностью.

Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных харак­теристик персонала, требованиям должности или рабочего места.

Она представляет собой соотнесение какой-либо идеальной модели (желаемого состояния) объекта оценки с его реальным состоянием.

Основная цель оценки персонала состоит в объективном опре­делении степени соответствия работника занимаемой или проекти­руемой должности.

Оценка персонала - это всегда система - совокупность различ­ных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). Наиболее известен подход Бизюковой, согласно которому в составе оценки выделяют содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последова­тельность оценки).

Субъект оценки - то лицо, которое оценивает.

Оценщиками могут выступать: непосредственный руководитель, работники службы управления персоналом; коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым; подчиненные оцениваемого; лица, не имеющие непосредственного отношения к оцени­ваемому сотруднику. Это могут быть независимые экс­перты, специалисты оценочных центров; оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо. Это будет самооценка. Все субъекты оценки подразделяются на формальные и нефор­мальные. К формальным относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают пра­вом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, подчиненные, незави­симые эксперты, само оцениваемое лицо.

Объ­ект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки вы­ступают либо отдельный работник, либо их группа.

При проведении оценки никогда нельзя получить информацию абсолютно обо всех качествах объекта оценки, да в этом и нет не­обходимости, поэтому принято выделять предмет оценки.

Предмет оценки– то на что направлена оценка. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, ре­зультативность труда.

Существуют различные классификации методов оценки.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. По целям на прогностические и практические; по результатам - на описатель­ные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту — на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки. Рассмотрим их более подробно.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты. Во-первых, они сфокусированы на отдельном работ­нике и оценивают его вне организационного контекста. Во-вторых, такие методы осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. И, в-третьих, они ориентированы в прошлое, на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника.

Преимущества - просто­та, малые издержки и общедоступность. Недостатки - оценку проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки, не учитываются личные качества работника, влияющие на результат его труда.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдель­ного сотрудника и рабочей группы производится с учетом резуль­татов работы всей организации, и при этом во внимание принима­ется не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессио­нального развития, освоения новых знаний, умений и навыков.

В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

Необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Цель аттестации – определение соответствия служащего замещаемой должности. Аттестация является процедурой комплексной оценки. Аттестация осуществляется в соответствии с законодательством. Утверждается график. Для гражданских служащих ат-и проводится один раз в три года. Критерии оценки: рез-ты деятельности, профессионально-личностные качества, служебное поведение аттестуемого. Состав комиссии не менее 7 человек.

29. Понятие карьеры. Типы и виды карьер. В практике управленческой деятельности встречается множест­во определений понятия карьеры.

Карьера- это процесс профессионального роста человека, рос­та его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лест­ницы, вознаграждения, престижа.

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

В современной научной литературе выделены две группы усло­вий формирования карьеры: объективные - не зависящие от чело­века, и субъективные.

Объективные условия формирования карьеры можно разде­лить на: общие, включающие широкий спектр изменений, предъяв­ляющих особые требования к профессии, социально-экономические, кризисные условия, кадровые, когда отсутствуют налаженные системы кадровой работы, что значительно мешает развитию карьеры.

Субъективные условия зависят от самого человека. Достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой ра­боты.

Классификация карьеры.

	Карьера
Профессиональная		Должностная
По возможности осуществления:	По времени осуществления:	По характеру карьерной стратегии:
- Реальная	- Десантная	- Типичная
- Потенциальная	- Скоростная	- Устойчивая
	- Нормальная	- Прерывная
	- Медленная

Профессиональная карьера,характерно преобладание в трудовой деятельности профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижения, признания профессиональных результатов, авторитета в конкретной профессиональной деятельности.

Должностная карьера, отражает изменения статуса, перемещение по вертикали и по горизонтали должностной структуры в организации.

Карьера персонала – отражает единство 2-х карьерных процессов – профессиональной и должностной карьеры.

По возможности осуществления:

1. Реальная, реализованная и достигнутая. Это то, что человеку удалось достигнуть на протяжении определенного времени в конкретной организации и виде деят-ти.

2. Потенциальная, это выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Это карьера мечта, желание. Она влияет на поступки и поведение человека. Может быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована.

По времени осуществления:

1. Нормальная, постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии, в соответствии с развивающимся опытом. Предел должностного развития – уровень его компетентности. Продолжительность – вся трудовая жизнь.

2. Скоростная, стремительное, но последовательное перемещение по вертикальной лестнице. По времени она в 2-3 раза быстрее нормальной карьеры. Это карьера одаренных, талантливых людей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе, и др.

3. Десантная, это спонтанное замещение руководящих должностей. Это люди палочки-выручалочки, для них важен не сам процесс делания чего-либо, а факт замещения должности. Потребность в них обусловлена чаще интересами политических партий, отдельных руководителей. Чаще встречаются в кризисный период и в военное время.

4. Медленная, характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности. Причины – чаще связаны с профессиональными или личностными характеристиками человека, его взаимоотношениями с др. сотрудниками, руководством, нерационально спланированная организационная структура.

По характеру карьерной стратегии:

1. Типичная, достижение вершин профессионализма, авторитета, статуса связаны с полным профессиональным циклом человека – от самоопределения.

2. Устойчивая, характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении. Допускаются отклонения от вида профессиональной деятельности. Это значит, что на определенном этапе жизни человеку пришлось временно или навсегда сменить содержание профессиональной деятельности.

3. Прерывная, характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работы, которая не соответствовали приобретенному профессиональному опыту. Эта стратегия ведет к профессиональному распылению усилий человека.

Для государственной службы приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Это можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала

30. Планирование и развитие профессиональной карьеры. Управление карьерой персонала в организации.

Карьера- это процесс профессионального роста человека, рос­та его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лест­ницы, вознаграждения, престижа.

Профессиональная карьера,характерно преобладание в трудовой деятельности профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижения, признания профессиональных результатов, авторитета в конкретной профессиональной деятельности.

Управление карьерой персонала – это комплексная технология воздействия руководителей, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта, и рациональное использование их потенциала.

Условия управления карьерой:

1. Осознание ценности профессионального опытачеловека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации.

2. Высокий статус кадровых служб в государственных и муниципальных органах, в настоящее время возможности кадровых служб ограничены, они слабо влияют на качественный состав госслужащих. В служебном продвижении доминируют не конкурсы, а рекомендации руководителей. В целях эффективного управления персоналом роль кадровых служб должна быть изменена, повышен ее статус.

3. Создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта госслужащих, м-мы защиты общества от непрофессионализма в госуд. упр-ии. Народ вправе знать, кого нанимает себе на службу.

4. Создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Организационная и должностная структура – это установленное формальное разграничение отношений, задач, функций в организации для достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство в котором происходит изменение должностного статуса, накапливается профессиональный опыт.

Карьерное пространство - относительно обособленная совокупность должностей, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Основные требования к карьерному пространству: стабильность должностной структуры, возможность роста, оптимальное соотношение должностей, адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией. Для реализации карьерного пространства нужна и карьерная среда.

Карьерная среда – единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды относят: персонал, наличие системы, механизма, техники и технологий управления карьерой и др.

Управление карьерой персонала одна из сложнейших кадровых технологий. Существуют социальные инструменты управления карьерой:

1. Система управления карьерой – совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов управления, правовых норм, механизмов управления, которые необходимы для воздействия на объект управления.

2. Механизм управления карьерой – это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности. Элементымеханизма управления карьерой персонала – отбор, оценка (тестирование, аттестация, квалификационный экзамен), обучение персонала, стажировка, работа с кадровым резервом, технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих. Они направлены на своевременное изменение структуры, штатов, профессионально - квалификационных требований и др.

3. Процесс управления карьерой – логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий из которых формируется требуемое воздействие. Это спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые позволяют в рамках установленной системы достичь поставленной цели.

Процесс управления карьерой включает:

- выявление потребностей (текущих, перспективных), органа власти, организации в составе персонала и оценка его профессиональных возможностей;

- разработка и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрение технологии управления карьерой в органе власти;

- выполнение принятых решений и реализация планов.

В процессе управления карьерой решаются две задачи:

1. Обеспечение соответствия профессионального опыта персонала требуемому.

2. Развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

Главная цель управления карьерой – чтобы все ценное, чем обладает человек в организации, его способности к профессиональной деятельности, были эффективно использованы для достижения поставленных целей и удовлетворения личности