Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
Структура организации зависит от ее функций и деятельности. Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций различаются по сложности (т.е. по степени разделения деятельности на различные функции), формализации (т.е. по степени использования заранее установленных правил и процедур), соотношению централизации и децентрализации (т.е. по уровням, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и других функциональных единиц. Структурные и поведенческие взаимосвязи в свою очередь помогают установить цели организации.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, т.е. установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.
Схема любой организации включает в себя состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с основными целями и задачами, т.е. движется по определенному пути в сторону достижения заданных положений, используя при этом совокупность всех средств, доступных исполнительным органам.
Цель анализа организационных характеристик — рассмотрение организационных характеристик на предмет их соответствия концепции менеджмента в инновационной сфере и их приведение в соответствие заданному критерию. Исходная информация для анализа включает в себя:
• описание существующей схемы организационной структуры;
• юридический статус организации;
• функции руководства;
• функции подразделений.
Вывод
Для реализации принципов управления в инновационной сфере и политики инновационной восприимчивости важно выделить заинтересованные группы — лидеров перемен, способных осуществлять руководство политикой инновационной восприимчивости.
Анализ конкретных функций управления
Анализ конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».
Анализ специализации конкретных функций управления
Анализ специализации конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».
Таблица 8.1
Выводы
1. Инновационная организация осуществляет динамичный эволюционный рост на основе нововведений: новых потребительских товаров, технологий, рынков, форм организации производства.
2. Вкаждой инновационной организации должна быть предусмотрена функция управления НИОКР, форма организации которой зависит от этапа развития (концентрация НИОКР в рамках одного подразделения фирмы, создание специализированных подразделений НИОКР в рамках организации, варианты межфирменной кооперации НИОКР).
Анализ иерархии управления
Организация состоит из взаимодействующих и вертикально расположенных уровней управления. «Иерархия управления — служебная лестница, ряд должностных обязанностей и т.п.. последовательность подчинения в порядке перехода от низших к высшим ее уровням (и наоборот)» [81, с. 66]. Существенные признаки, характерные для всех иерархических систем, указаны в табл. 8.2 [81, с. 66-73].
Таблица 8.2
Выводы
1. Прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.
2. При прочих равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна ее общей эффективности: при большом количестве уровней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз, и наоборот.
3. Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления, создает дополнительные проблемы координации в организации.
4. Решения о фактическом расширении организации или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрывать дополнительные расходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществление дополнительной координации.
5. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность и инновационная восприимчивость.
Анализ диапазона контроля
Диапазон контроля — норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.
Проблема количества уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой, т.е. они как бы противопоставлены друг другу.
Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, в случае неизменности ее организационных переменных вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, в конечном итоге приводящие к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкого и широкого.
Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. Чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, необходимо увеличивать количество иерархических уровней. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому он может делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Однако у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противоположные характеристикам узкого диапазона контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея в подчинении много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
При проектировании организации группирование людей и работ осуществляется по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей (работ) могут быть эффективно объединены под единым руководством. Каждый руководитель организации ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это обусловлено тем, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:
1) прямыми двусторонними;
2) прямыми множественными;
3) комбинациями прямых двусторонних и прямых множественных.
Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.
Для определения оптимального диапазона управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение диапазона контроля (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Таблица 8.4
Рекомендации НИИ труда по определению диапазона контроля
| Параметры | Тип производства | |||||||
| организации | массовый | серийный | единичный | массовый | серийный | единичный | ||
| Категория сложности продукции | ПРОСТАЯ | СЛОЖНАЯ | ||||||
| Верхний уровень управления, чел. | ||||||||
| Нижний уровень управления, чел. | ||||||||
Рассмотрим пример анализа верхнего уровня управления. Для внесения каких-либо структурных изменений на данном уровне необходимо обратиться кмногофакторной методике компании Lockheed (табл. 8.5).
Таблица 8.5
Таблица 8.6
Выводы
1. Диапазон контроля имеет большое значение. С увеличением диапазона контроля повышается загрузка, что ведет к уменьшению контроля, стихийной работе, снижению качества управленческого решения. Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений, низкому качеству решений.
2. Для инновационной организации необходимо предусматривать увеличение диапазона контроля, но при этом следует снижать норму загрузки руководителя. Для определения диапазона контроля может быть использована многофакторная методика компании Lockheed [31, с. 135—160].
3. Для приведения в соответствие нормы загрузки руководителя рекомендуется:
• повышать уровень знаний, квалификации, профессионализма специалистов;
• увеличивать объем инструктажа — обучения с целью повышения уровня самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;
• довести отношения между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня;
• создать информационную систему, позволяющую устранить необходимость опекания подчиненных, обеспечить надлежащую связь и снизить уровень неопределенности, возникающей из-за недостатка информации;
• создать благоприятный организационно-психологический климат и организовать сотрудничество;
• снизить загруженность подчиненных различными вспомогательными работами, организовать планирование работы самими подчиненными.
Таблица 8.7
Выводы
1. Содержание решений зависит от степени централизации. В высокопрофессиональной инновационной организации решения в области профессиональной компетенции решают профессионалы. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, должны быть более централизованы.
2. Высокий уровень централизации означает большую координацию, но меньшую гибкость.
3. Централизация способствует экономии, позволяет осуществлять последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для внешней среды, так как не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешних условий.
4. Централизация имеет большой потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но приводит к перегрузке линий коммуникаций в нормальных условиях, так как коммуникации направляются вверх и вниз по иерархии.
5. Высокий уровень инновации предполагает наличие такой организационной характеристики, как высокая децентрализация власти.
Выводы
1. В инновационных организациях наблюдается тенденция к плоскому виду структуры, т.е. меньшей иерархичности, широкому диапазону контроля, вследствие высокого профессионализма работников, сложности и неопределенности решения задач, отсутствия формализации.
2. Организационные характеристики инновационной организации «децентрализация власти» и «тенденция к плоскому виду структуры» находятся в логической взаимосвязи.
Анализ типа структуры
В организации, состоящей из многих подразделений, необходима координация их деятельности. Она осуществляется посредством связей в организации.
Виды связей соответствуют видам тех отношений между подразделениями организации, которые объединяют их в единое целое. Связи различаются в зависимости от того, как реализуется координация, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.
В организации выделяются различные типы связей [13, с. 237— 242]. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Особенности различных видов связей приведены в табл. 8.8.
Таблица 8.8
Вывод
В настоящее время поиск эффективных организационных форм управления нововведениями ведется в двух направлениях: одно связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития организации, другое — с необходимостью создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего используются оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное заключается в том, что внедрение нововведений — это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс.
Таблица 8.9.
Таблица 8.10
Вывод
В инновационной организации используется ресурсно-результатный или результатный критерий департаментизации с такими частными критериями департаментизации, которые можно определить как инновационные (процессы, функции, технология, продукт, потребитель, рынок).
Таблица 8.11
Выводы
1. По взаимодействию с внешней средой инновационная организация является органистической. Основные признаки, присущие такой инновационной организации, следующие:
• небольшое количество правил и процедур, нет формализации процесса принятия решений;
• широкая специализация в работе, горизонтальная комплексность и высокий профессионализм персонала;
• размытость уровней иерархии, контроль формальный;
• система вознаграждений субъективная, зависит от личности руководителя;
• отношения неформальные, носят личностный характер (все коллеги на одном уровне);
• критерии отбора кадров субъективные;
• сложное нестабильное окружение, цели и задачи не определены;
• задачи сложные, не имеют четких границ, не измеряемы;
• авторитет власти завоевывается посредством профессионализма, власть основана на компетенции;
• мотивирование высших потребностей (самовыражения и уважения).
2. Преимуществом органистической организации можно считать гибкость, т.е. лучшую адаптацию к изменениям внешней среды.
Вывод
По взаимодействию индивидуума с организацией инновационная организация является индивидуалистической. Для нее характерны:
• открытое, свободное, добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность;
• коллективная собственность — не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива;
• сочетание конкуренции и кооперации вместо монополии;
• децентрализованная структура с центрами прибыли и инвестиций;
• увязка интересов и целей всех членов с целями организации (управление по целям). Интересы работника сегодня; сегодняшний интерес личности завтра становится интересом организации;
• свободный поиск возможностей внутри организации, внутренний хозрасчет;
• объект управления — личность; работа подбирается под человека;
• суверенитет личности — человек отвечает за себя сам, что ведет к высокой конкурентоспособности организации;
• лояльность к убеждениям личности. Принятие решений по принципу «вето»;
• устранение популизма руководителя; требования к руководителю — умение убеждать, слушать других;
• общечеловеческая мораль и здравый смысл.
Вывод
По взаимодействию между подразделениями инновационная организация относится к матричной организации и к организации с системой подразделений, хотя матричная организация может быть частным случаем организации с системой децентрализованных подразделений.
В рамках существующей структуры создаются специальные подразделения из состава функциональных специалистов с привлечением производственных специалистов (рабочих) под руководством управляющего. Управляющий отвечает за выполнение программы, цели и т.д.
Преимуществами такой организации можно считать:
• ориентацию на внешнюю среду;
• контроль над реализацией программы и ответственность за ее выполнение;
• гибкость структуры;
• возможность повышения конкурентоспособности;
• возможность более эффективного использования методов управления и технических средств для реализации программы.
Таблица 8.12
Характеристики организаций основных типов по критерию «отношения между подразделениями»
| Традиционная организация | Дивизиональная организация | Матричная организация | Организация с системой подразделений |
| Критерий департаментизации — ресурсы. По типу структуры — линейно-функциональная. Преобладает тенденция к централизации. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» — механистическая. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная | Критерий департаментизации — результат. По типу структуры — линейно-функциональная. Преобладающая тенденция — скоординированная децентрализация: централизация стратегических функций и децентрализация оперативных. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» — механистическая; возможны элементы органистической на стратегическом уровне. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная организация с элементами индивидуалистической организации для творческих работников | Критерий департаментизации — ресурсно-результатный. Тип структуры — матричный или с элементами матричного типа. Преобладающая тенденция — децентрализация, плоская структура. По критерию «отношение к внешней среде» — органистическая. По критерию «отношение к человеку» — индивидуалистическая | Критерий департаментизации — результат. По типу структуры может быть любой — в зависимости от стратегии управления. Децентрализация управления. Плоская структура. Органистическая. Индивидуалистическая. Высокая регуляция корпоративной культуры. Эдхократическая организация, использующая высокую степень свободы в действиях работника, компетентность и самостоятельное решение проблем. Многомерная, партисипативная, предпринимательская организация |
К недостаткам можно отнести:
• необходимость координирующих элементов;
• дороговизну (дополнительные инвестиции) и трудность внедрения;
• возможность нарушения правил и стандартов целостности организации.
Таблица 8.13
Таблица 8.14
Выводы
1. Главными проблемами инновационной организации являются внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успеха в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации.
2. Решить указанные проблемы позволяет высокоэффективный, «самоизучающий» тип культуры.
Таблица 8.15
Таблица 8.17
Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления___________ предпринимательскими подразделениями инновационной организации
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| Этап 1. Определение миссии организации | ||
| 1. Определение образа организации | Определение целей создания организации. Описание сферы деятельности организации (продукты, потребительские группы, географическое расположение), формулировка целей относительно конкурентной позиции, прибыльности и других характеристик организации при ее вхождении в рынок | Выражение «конституции» организации, рациональные стороны организации. Ответ на вопросы: с какой целью создана организация; почему она существует; каковы ее стратегия, конкурентная позиция и особая компетентность? Понятность членам организации, доверие с их стороны, пригодность для анализа процессов |
| 2. Определение кредо организации, выражающее сущность корпоративной культуры | Формулировка общего кодекса поведения, где зафиксированы определенные обязательства организации и результаты, к достижению которых она стремится. Объявление ценностей организации, в которые она верит, правил и образцов поведения, которые указывают на особую компетентность и систему ценностей | Определение основ этикета, интуитивно воспринимаемой стороны отношений как с клиентами, так и акционерами или собственниками организации, выражающих сущность корпоративной культуры |
| Этап 2. Разработка стратегии организации | ||
| Соединение творческого, интуитивного и рационального мышления |
Продолжение таил. S.I7
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| Этап 3. Проектирование процессов в целях реализации стратегии | ||
| Этап 3.1. Определение последовательности проектирования процессов | ||
| 1. Конкретизация миссии путем определения целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии | Определение ключевых факторов успеха для достижения миссии, поиск ответов на вопросы: что делать, как делать, чем пользоваться для достижения цели? Составление списка положительных и отрицательных факторов для достижения успеха по реализации миссии: что может положительно повлиять на достижение главной цели, а что отрицательно? | Расширение границ рассмотрения организации. Рассмотрение вне границ существующих отделов и функций |
| 2. Выявление ключевых процессов: основных и вспомогательных | Основные процессы создания «выходов» для внешних клиентов, например, продукция, услуга. Вспомогательные процессы по созданию «выходов» для подразделений организации, например, обучение персонала, финансовое управление | Процессы должны быть измеряемы, управляемы, межфункциональны и рассмотрены с высокого уровня, а не как детализированный перечень видов работ. Необходимый уровень детализации — не более 15 процессов |
| 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование по критерию стратегической важности процессов | Сравнение процессов с целями организации по достижению миссии: а) выявление процессов, способствующих достижению ключевых факторов успеха (одного или нескольких); б) выявление процессов, которые существуют по традиции, не отвечают новым целям, не влияют | Определение возможностей для нового бизнеса, изменения процессов. Определение необходимого количества процессов, необходимости включения новых процессов, видоизменения старых, |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| ни на одну цель, т.е. не обеспечивают ключевые факторы успеха | сохранения старых процессов с повышением их эффективности | |
| 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности существующих процессов | Критерии оценки: отличное, хорошее, удовлетворительное, плохое, очень плохое выполнение | Непредвзятость оценки, рассмотрение межфункциональных процессов, ответственность за которые размыта при существующей департаментизации |
| 5. Оценка выполнения процессов по критерию выполнения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и др.) | Критерий оценки — ожидание как внешних, так и внутренних клиентов | Новое видение, неприятие ограничений, норм, правил, порядков, которые влияют на способ работы в организации |
| 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов | Возможности: а) средства информационных технологий (интегрированные пакеты, экспертные системы, информационные сети и др.); б) организационные изменения (слияние, поглощение и др.) | Знание и понимание новых информационных технологий и последствий организационных изменений |
| 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев | Составление плана проектирования процессов: а) группа процессов с высоким приоритетом, изменение которых позволит достичь быстрого положительного результата; б) группа процессов с меньшим приоритетом; в) группа процессов с минимальным влиянием на общую работу организации | Выполнение работ в соответствии с приоритетным списком |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| Этап 3.2. Изучение процесса с целью его понимания | ||
| 1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса | Вход — начало процесса: а) первичный, необходимый для начала процесса; б) вторичный — тот, который входит в процесс через верхнюю границу. Выход — окончание процесса и соприкосновение с другими процессами: а) первичный процесс, существующий для удовлетворения требований клиентов; б) вторичный — побочный продукт процесса, является не причиной процесса, а его следствием. Верхняя граница — стыковка выхода других процессов с данным процессом. Нижняя граница — выход процесса служит входом в другие процессы | Четкое понимание предмета рассмотрения. Рассмотрение процесса в целом. Знание роли этапов процесса без привязки к целому, а также значение каждого этапа по отношению к межфункциональному процессу |
| 2. Определение поставщиков процесса и клиентов процесса | Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и др.). Определение типов клиентов: а) первичные клиенты (получают первичный выход); б) вторичные клиенты (получают вторичный выход); в) косвенные клиенты (следующие после первичных клиентов). Определение типов поставщиков по аналогии: первичные, вторичные, косвенные | Создание процессно-ориентированного настроя у работников организации в целом и у участников процесса |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| 3. Определение требований клиентов | Выяснение, что нужно клиенту, насколько эти требования необходимы, правильны, все ли это действительно необходимо клиенту. Понимание истинных требований клиента, постановка под сомнение некоторых требований | Критическое осмысление требований клиентов |
| 4. Согласование требований разных клиентов | Обсуждение требований с внутренним и внешним клиентом, согласование требований | Выявление приоритетных, действительных требований |
| 5. Разработка альтернативных вариантов требований | Представление нескольких вариантов уточненных списков требований | Разработка вариантов требований клиентов на абстрактном и обобщенном уровнях |
| 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности процесса | Измерение производительности и эффективности, необходимое для оценки новых процессов по сравнению со старыми процессами (насколько быстрее, насколько меньше требуется ресурсов, лучше ли удовлетворяет требования клиентов) | Использование современных методик оценки производительности и эффективности процессов |
| 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса | Цель — определить, что в существующем процессе оставить, а что для нового процесса следует изменить | Выбор лучшего альтернативного варианта процесса по сравнению со старым процессом |
| Этап 3.3. Разработка нового процесса | ||
| 1. Разработка видения нового процесса. Описание специфических черт нового процесса (как новый процесс будет работать, кто и в каком месте организации будет занят в процессе) | Сравнение существующего процесса: а) с аналогичными процессами у конкурентов; б) лучшими результатами, достигнутыми внутри организации по аналогичным процессам; в) удачным опытом в других отраслях. Сравнение с будущими направлениями развития организации и определение ожидаемого вклада нового процесса в это развитие. Сравнение с обобщенными требованиями клиентов процесса. Разработка формулировки видения процесса, содержащей конкретные цели, которые являются выявленными ранее измеряемыми показателями | Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, т.е. оперативные цели процессов должны не конфликтовать со стратегией и соответствовать годовому бизнес-плану организации |
| 2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми методами | Использование метода структурного анализа процессов [63, с. 127—148], основанного на моделировании данных и иерархии процессов: а) разделение процесса на субпроцессы; б) разделение субпроцесса на главные виды работ; в) разделение каждого вида работ на отдельные работы; г) составление алгоритмических схем на уровне отдельной работы. Определение по каждому уровню процессов входов, выходов, ввода информации, движения материальных потоков, принимаемых решений. Внесение изменений в процесс по иерархии: небольшие улучшения и изменения на самом низком уровне, далее изменения вверх по иерархии процессов. Затем корректировка результатов изменений сверху вниз по иерархии процессов | Увидеть соответствие друг другу частей процесса, а также выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы устранить несоответствия, излишние сложности и сохранить сильные стороны. Рассмотрение процессов в виде набора информационных потоков (схем), выстроенных в определенной иерархии, внесение изменений в направлении снизу вверх, а затем корректировка результатов изменений сверху вниз |
| Реализация принципа «использование творческого мышления» | Обнаружение ранее незамеченных связей, подобий между процессами. | Способность видеть по-новому, генерировать новые идеи. |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| Поиск альтернативных возможностей использования одной и той же функции, вещи. Нахождение множества ответов на один вопрос, множества причин проблемы; внимание на ту причину, которую ранее не замечали. Интерпретация явления, вещи множеством различных способов, увидеть под другим углом и найти новые возможности. Решать ту проблему, решение которой обходится дороже. Поставить под сомнение имеющиеся аксиомы, постулаты и ограничения | Поиск новых путей решения проблемы, когда ясно, что таковых не может быть. Выход из существующих ограничений («увидеть лес за деревьями»). Вопросы: Почему бы и нет? А что будет, если? Почему один вид работы должен выполнять один человек? Почему время работы с 9 до 17 часов? И так далее | |
| 4. Реализация принципа «новаторское использование человеческих и технологических ресурсов» | Не автоматизация существующих процессов, а создание новых, используя возможности новых технических средств и технологий: а) использование систем электронного обмена данными для обслуживания нескольких процессов; б) использование экспертных систем для принятия решений в процессах, задействующих не узких специалистов, а универсальных работников; в) использование сетевой связи для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов, не сбрасывая информацию на центральный офис; г) использование систем поддержки решений для расширения аналитических возможностей | Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов должно быть технологически осуществимо и экономически оправдано (выгоды должны превышать затраты). Здравый смысл с точки зрения человека и общества. Знания существующих технологий, возможностей их использования для изменения процессов |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| работников, участвующих в нескольких процессах. Стальное изучение возможностей информационных систем. Проработка вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда, с устранением посредников в процессах | ||
| 5. Реализация принципа «минимум процессов, участников нового процесса, времени выполнения процесса» | Анализ каждого процесса (отдельной работы, вида работ, субпроцесса) по критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы). Анализ по критерию «добавление реальной стоимости для клиента». Анализ по критерию «добавление стоимости для организации». Анализ по критерию «реальная ценность для будущих процессов организации». Анализ по критерию «наличие механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки)». Анализ по критерию «длительность цикла процесса» (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, а не для автоматизации, расширение узких мест в процессе). Анализ по критерию «наличие бюрократических этапов» (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение). Выявление причин наличия бюрократических этапов | Доведение количества процессов, участников нового процесса, времени выполнения процесса до минимума |
Продолжение табл. 8.17
| Название этапа | Содержание этапа | Основные требования к этапу |
| работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.) | ||
| 6. Реализация принципа «клиент процесса должен быть его участ- ником» | Вовлечение как внутреннего, так и внешнего клиента в выполнение этапов работы, более чем это предполагалось традиционно. Выявление тех процессов, которые начинаются с клиента, а затем через ряд шагов опять возвращаются к нему. Анализ возможности выполнения промежуточных шагов самим клиентом | Разделение общего потока работ на фрагменты, где отношения «поставщик — клиент» являются главным элементом |
| 7. Реализация принципа «поставщик процесса должен быть его участником» | Передача ключевых частей процесса внутренним и внешним поставщикам, например, делегирование принятия решения о закупках, об управлении запасами. Организация электронного обмена данными между производственным отделом и поставщиками. Создание взаимовыгодных отношен Наши рекомендации |