Теория управления продажами Лайкерта

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.

Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний.

Ситуационные теории (Б. Басе, К. Бланшар, Г. Граен, Р. Лайкерт, Р. Танненбаум, Ф. Фидлер, Дж. Хаит, П. Херсей, В. Шмидт) увязывают типы лидерства с ситуационными факторами, предлагая варианты лидерского поведения, находящиеся между двумя полярными стилями управления (ориентированными на производственный процесс либо на межличностные отношения в рабочем коллективе).

Как известно, впервые изучил влияние стиля руководства на производственную деятельность К. Левин, описавший три классических стиля: автократический, либеральный и демократический. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда и на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном на основе управленческой решетки.

Оценка стиля руководства отвечает на вопрос, как действует менеджер, однако остаются невыясненными вопросы:

- в каком направлении действует руководитель;

- в какой области проявляется тот или иной стиль руководителя.

5) методика "Преобладание мотивов трудового поведения, которые делают организацию безопасной и привлекательной для сотрудников" (анкета разработана самостоятельно; для работы с методикой использовалась шкала Лайкерта).

Г. Минцберг

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной форме позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента:

запланированные стратегии (planned strategies) - система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) - стратегии, которые отражают видение лидера компании (например, владельца бизнеса), но не всегда выражены в явном виде;

идеологические стратегии (ideological strategies) - стратегии, отражающие коллективное видение сотрудников компании и основанные на общих ценностях, разделяемых ими;

зонтичные стратегии (umbrella strategies) - глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

процессные стратегии (process strategies) - процессы деятельности компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

изолированные стратегии (disconnected strategies) - подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия компании в целом носит "неотложный" характер;

согласованные стратегии (consensus strategies) - стратегии, основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми группами сотрудников;

навязанные стратегии (imposed strategies) - стратегии, определяющиеся внешними обстоятельствами.

Исследования Г. Минцберга, основанные на анализе широкого круга литературы по стратегическому менеджменту, позволили выделить пять основных трактовок термина "стратегия":

стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);

стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить конкурента (ploy);

стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации во внешней среде (pattern);

стратегия как позиция организации на рынке, определяемая уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций (position);

стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective).

В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация получила название "5П Минцберга" (Mintzberg's 5Ps).

Томпсон и Стрикланд

Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, МакКинси, Хофнера - Шенделя. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона - Стрикланда, SPACE и консультативной группы Артур Д. Литтл.

Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы Стратегии представлены в порядке возможного предпочтения.

Матрица Томпсона и Стрикланда

II. Квадрант стратегий /│\I. Квадрант стратегий

1. Пересмотр стратегий │ 1. Концентрация

концентрации │ 2. Вертикальная интеграция

2. Горизонтальная интеграция │ 3. Центрированная

или слияние │ (концентрическая)

3. Сокращение │ диверсификация

4. Ликвидация │

│

Слабая конкурентная позиция │ Сильная конкурентная позиция

<───────────────────────────────┼────────────────────────────────>

III. Квадрант стратегий │ IV. Квадрант стратегий

1. Сокращение расходов │ 1. Центрированная

2. Диверсификация Медленный│ (концентрическая) диверсификация

3. Сокращение рост │ 2. Конгломеративная

4. Ликвидация рынка │ диверсификация

│ 3. Совместное предприятие

\│/в новой области

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.