Компетенции и задачи менеджера проекта

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

- в указанные заказчиком сроки;

- с необходимым качеством;

- при фиксированном бюджете и

- ограниченных человеческих ресурсах;

- при необходимых требованиях со стороны заказчика.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, руководство РМВОК определяет следующий перечень компетенций менеджера проекта:

1. компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом;
2. компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом;
3. личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности.

Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

От современного менеджера проектов ожидают хорошего практического опыта и знаний финансов, бухгалтерского учета, продаж, маркетинга, производства, НИОКР, стратегического и оперативного планирования, характеристик организаций, персонала, административной работы, взаимоотношений в управляющей деятельности, мотивации и профессиональных навыков людей. Все это является необходимым, так как менеджеры проектов управляют ими во многом подобно руководителям небольших фирм. Команда проекта из специалистов по смежным дисциплинам становится самодостаточной и сфокусированной на потребностях проекта, пытаясь удовлетворить их как можно лучше.

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения (лидерство, укрепление команды, мотивация, коммуникация, влияние, принятие решений, политическая и культурная осведомленность, переговоры, построение доверительных отношений, урегулирование конфликтов, коучинг) и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Основными задачами менеджера проекта в процессе управления проектом являются:

Задача 1. Показывать личную честность и профессионализм, придерживаясь требований закона и этических стандартов с целью защиты сообщества и всех участников проекта.

Задача 2. Вносить вклад в базу знаний управления проектами, делясь накопленными знаниями, лучшими случаями из практики, результатами исследований и т. д., в рамках соответствующих сообществ. Цель - улучшение качества услуг по управлению проектами, создание возможностей для коллег и продвижение данной профессии.

Задача 3. Повышать личную компетентность, увеличивая и применяя профессиональные знания для улучшения качества услуг. Менеджер проекта должен периодически оценивать самого себя и вырабатывать план достижения целей самосовершенствования и профессиональной компетентности.

Задача 4. Уравновешивать пользу для участников проекта, рекомендуя подходы, которые ведут к справедливому решению, отвечающему конкурирующим потребностям и целям.

Задача 5. Взаимодействовать с участниками проекта и командой профессионально и на принципах сотрудничества, уважая их личные, этнические и культурные различия и обеспечивая сплоченную среду управления проектом.

Руководство и лидерство

Для успешной реализации проекта необходимо создать такие условия, что­бы каждый человек отождествлял себя с командой и понимал свою ответствен­ность за ее успех и эффективную работу. Поведение и стиль руководства менеджера проекта существенно вли­яют на команду. Руководитель проекта должен быть честен и этичен в отно­шениях как с членами команды, так и со всеми участниками проекта, служить об­разцом для подражания. Мотивация членов команды и высокая производительность зависят от их уважения к своему руководителю. Менеджер проект должен уметь доне­сти до членов команды цели, задачи, ценность и планируемый результат проекта.

Лидерство (leadership) - это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды. Лидерство может носитьформальный характер, когдаруководителемназна­чают какого-либо специалиста, инеформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Раньше считалось, что лидерами рождаются, а не становятся. Этот миф рас­пространялся преуспевающими руководителями. И хотя исследования показали, что лидерами не рождаются, но так и осталось загадкой, каким образом происхо­дит становление лидера. Несомненно, этому способствуют личные качества, но все же индивидуальность развивается в процессе опыта, а наследуются (и только частично) определенные черты характера.

Не существует единого мнения по поводу набора необходимых качеств ли­дера в бизнесе, управлении и даже в военном деле. Исходя из опыта и специфики работы руководителя ученые разработали ряд подходов к улучшению лидерских качеств. Одним из первых исследователей в данной области является Ф. Фидлер, который в конце 1960-х гг. разработал теорию лидерства. Он приводит доводы в пользу ситуационно-ориентированного подхода, где особенно важны два факто­ра: степень доверия команды к лидеру и степень определенности работы команды.

Ситуационный подход лучше всего проявляется при рассмотрении двух сти­лей руководства: директивного проблемно-ориентированного и недирективного, ориентированного на создание благоприятных взаимоотношений между членами команды проекта. Ф. Фидлер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной си­туации.

Директивный стиль целесообразно использовать:

1. В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

2. В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испы­тывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будетнедирективный стиль руководства.

Теория Ф.Фидлера является очень упрощенной, однако она дала толчок разви­тию исследований в области лидерства. Развитие идеи о полезности выделения набора основных стилей управления, каждый из которых применяется в соответ­ствующей обстановке, было продемонстрировано Р. Танненбаумом и У. Шмидтом (рис. 4.1). Они полагают, что руководителю необходимы высокая степень воспри­имчивости к ситуации, мнению команды специалистов, которыми он руководит, природе реализуемой задачи, а также достаточная гибкость, чтобы изменить стиль руководства.

Рис. 4.1. Основные стили руководства

Необходимое сочетание стилей, которое использует руководитель, зависит от зрелости (стадии развития) команды и особенностей конкретной ситуации. Зре­лость команды определяется в показателях работоспособности, мотивации, жела­ния и возможности исполнять обязанности, образования и опыта. Рекомендуется ставить поведение руководителя в зависимость от упорядоченности выдаваемых заданий (минимальная/максимальная), а также от влияния межличностных взаимо­отношений (максимальное/минимальное). Ключевыми факторами успешного руководства являются понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также желание и возмож­ность изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств.