Операционная и проектная деятельность
| Операционная деятельность | Проектная деятельность |
| Однотипные продукты и услуги | Уникальные продукты и услуги |
| Служит для обеспечения нормального течения бизнеса | Направлена на достижение определенной цели |
| Продолжающийся во времени, повторяющийся процесс | Строго ограничена во времени |
| Продолжает выполняться, получая новые задачи | Завершается после выполнения конкретных поставленных задач |
| Постоянные команды | Временные команды |
| Процессы управления стабильны и отлажены | Процессы управления требуют определения и согласования |
Место и роль проектов в деятельности организации
В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности (бизнес-процессы), представленные на рис.1.1:
- основная производственная деятельность (основные бизнес-процессы);
- обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы);
- деятельность по развитию;
- управленческая деятельность.
Рис.1.1. Взаимосвязь видов деятельности организации
Основная производственная деятельностьнепосредственно ориентирована на производство продукции (услуг), представляющих ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для организации.
Обеспечивающая деятельность — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены в первую очередь для обеспечения выполнения основной производственной деятельности, но также обеспечивают поддержку и других видов деятельности. К обеспечивающей деятельности относятся, например, поддержание функционирования инфраструктуры организации, офисная поддержка, работа бухгалтерии и др.
Управленческая деятельность представляет собой особый вид обеспечивающей деятельности, направленной на планирование, организацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях для обеспечения ее эффективного функционирования, развития и сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности могут быть выделены стратегический уровень и управление на уровне функциональных подразделений, а также выполнение отдельных задач, операций.
Деятельность по развитию направлена на изменение, модернизацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей деятельности, а также систем управления, включая развитие инфраструктуры производства и совершенствования систем управления, освоения новых направлений и технологий, внедрение инноваций и многое другое.
Какое место в деятельности организации занимают проекты? Какова их роль? Как проекты связаны с остальной деятельностью в организации?
Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть и общие принципы, характерные для большинства организаций.
Независимо от вида бизнеса большинство организаций осуществляет деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственных основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и услуг, выходом на новые рынки.
На рис.1.2 схематично показана пирамида основных уровней деятельности в организации (от стратегического планирования до производственного процесса) и место проектов в этой деятельности.
Рис.1.2. Место проектов в структуре деятельности организации
Можно выделить несколько типов проектов, связанных с различными видами деятельности в организациях: проекты развития, обеспечивающие проекты, контрактные (производственные) проекты и т.п.
Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.
Эффективная реализация проектов позволяет успешно реализовывать стратегию развития организации, поддерживать эффективность производственных и обеспечивающих процессов компании, создавать конкурентоспособность компании на рынке.
Классификация проектов
Проведение семейного торжества и строительство атомной электростанции, разработка образцов новой техники и написание курсового проекта, создание программного продукта и государственные реформы, открытие нового предприятия и запуск межпланетной космической станции — все это примеры проектов.
Проекты укрупненно можно классифицировать по многим признакам (см. рис.1.3).
Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством, то получаем следующую классификацию:
• мегапроекты (megaprojects) — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления экономикой страны;
• мультипроекты (multiprojects) — переплетение в одном проекте различных субпроектов: экономических, социальных, организационных, технических, а также наличие многоканальной системы снабжения и сбыта продукции;
• монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия.
По масштабности решаемых задач проекты классифицируются следующим образом:
Рис.1.3. Классификация проектов
• глобальные (международные), реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете;
• крупномасштабные (национальные) – проекты масштаба одной страны;
• региональные- городского (отраслевого) масштаба;
• локальные- масштаба предприятия.
Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов.
Среда управления проектами
Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.
Управление проектом (project management) представляет собой методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.
Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределенности, за счет использования наличных ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта и специализированных подходов, методов и систем.
В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции. Примерами программ являются программы развития таких проектно-ориентированных отраслей экономики, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, атомная энергетика или нефтепереработка.
Программа (program)— ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой (program management) — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.
Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Портфель (portfolio)— проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей.
Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры.
Управление портфелями (portfolio management) — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.
Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации (см. рис.1.4).
Рис.1.4. Взаимосвязь управления проектами, программами, портфелями и стратегии организации
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля — намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены.
Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе, извлеченных уроков и запросов на изменения, которые могут помочь выявить воздействие на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
Управляемыми параметрами проекта являются:
• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость проекта, издержки и расходы;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.
Ключевые параметры проектного управления можно продемонстрировать в виде так называемого «магического треугольника» (см. рис.1.5), состоящего из угловых точек затрат, сроков и качества, находящихся в противоречивой зависимости.
Рис.1.5. Ключевые параметры управления проектами
Изменение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями.
Так, известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».