Менее известная глава его истории

Однако история Форда складывалась далеко не из одних успехов, и одна из причин этого состояла в том, что он не учитывал закона наделения полномочиями. Генри Форд был настолько влюблен в свою «модель Т», что ни в коем случае не хотел менять или улучшать ее, — и при этом не желал, чтобы ее подправлял и «кромсал» кто-либо другой. Когда однажды группа работавших у Форда конструкторов и дизайнеров удивила хозяина, представив ему на рассмотрение опытный образец усовершенствованной модели, он сорвал у нее дверцы с петель и далее голыми руками приступил к уничтожению нового прототипа.

На протяжении почти двадцати лет автомобилестроительная компания «Форд предлагала покупателям только одну конструкцию, знаменитую «модель Т», которую спроектировал лично Форд. Так было вплоть до 1927 года, когда он наконец — весьма неохотно — согласился представить на суд публики новый автомобиль. Компания стала выпускать «модель А», но она невероятно отставала от своих конкурентов по части технических новшеств. Несмотря на то, что компания «Форд» очень здорово обошла всех на старте и с огромным отрывом опережала поначалу соперников, ее доля рынка по производству автомобилей продолжала сокращаться. К 1931 году она упала до 28%.

Генри Форд являл собой полную противоположность лидеру, делегирующему свои полномочия другим. Казалось, он всегда «копал» под собственных лидеров и контролировал каждый шаг своих сотрудников. Он даже создал внутри своей фирмы социологический отдел, задачей которого была слежка за служащими компании и попытка управлять их частной жизнью (65). А по мере того как время шло, он становился все более и более эксцентричным. Однажды Форд вошел в помещение своей бухгалтерии и выбросил все бухгалтерские книги компании на улицу со словами: «достаточно просто сложить все деньги, которые у нас есть, в большую кубышку, а когда доставят очередную партию сырья или материалов, залезть в эту кубышку и вытащить оттуда нужную сумму, чтобы расплатиться». Он также посвящал все больше своего времени и денег разным любимым проектам экзотического свойства, например выращиванию сотен сортов сои и экспериментам с ними.

Пожалуй, наиболее странными были деловые отношения, сложившиеся у Форда с высшими руководителями его фирмы, особенно с сыном Эдселом. Форд-младший начал работать в фирме довольно рано. Поскольку Генри становился все более эксцентричным и самоустранялся от дел, Эдселу приходилось упорно работать, чтобы поддерживать компанию на плаву. Если бы не Эдсел, фирма «Форд», по всей вероятности, в 1930-е годы просто прекратила бы свою деятельность. Генри в конечном счете передал Эдселу пост президента фирмы и публично заявил, что при таком лидере будущее компании по производству автомобилей «Форд» выглядит лучезарным. Однако в то же самое время он всячески мешал сыну и не давал хода другим лидерам организации. Как только в фирме начинал вырастать многообещающий лидер, Генри тут же смешивая его с грязью. В результате компания продолжала терять своих лучших руководителей. Те, кто оставался, поступали так только из-за Эдсела. Они полагали, что когда-нибудь старый Генри умрет, после чего Эдсел наконец-то возьмет дела в свои руки и поведет все надлежащим образом. Однако случилось совсем иначе. В 1943 году Эдсел умер в возрасте сорока девяти лет.

ОЧЕРЕДНОЙ ГЕНРИ ФОРД

Самый старший сын Эдсела, двадцатишестилетний Генри Форд II, после скоропостижной кончины отца быстро оставил службу во флоте, чтобы иметь возможность возвратиться в Диборн, штат Мичиган, и принять на себя руководство компанией. Сначала он столкнулся с оппозицией в виде капитально окопавшихся приверженцев его деда. Однако в течение двух лет молодой Форд перетянул на свою сторону нескольких ключевых лиц, получил поддержку совета директоров (его мать контролировала 41 процент акций компании «Форд») и убедил своего деда отойти от дел, чтобы иметь возможность самому стать президентом.

Генри-младший унаследовал фирму, которая не давала прибыли уже на протяжении пятнадцати лет. Более того, в тот момент она приносила убытки в размере миллион долларов за день! Молодой президент понимал, что погряз по уши, а посему начал везде искать лидеров. К счастью, первая группа фактически явилась к нему сама. Это была команда из десяти человек, которую возглавлял полковник Чарлз Торнтон, принявшая решение, что после совместной службы в министерстве обороны во время второй мировой войны все они хотят и дальше работать вместе. Их вклад в деятельность компании «Форд» оказался весьма существенным. В последующие годы из данной группы вышли шесть вице-президентов фирмы и два ее президента. Второе вливание лидерского духа наступило вместе с приходом в фирму Эрни Брича, опытного руководителя из крупнейшей компании «Дженерал моторс», также занимавшейся производством автомобилей, который до этого был президентом авто и авиастроительной компании «Bendix Aviation». Генри Форд-младший нанял его в качестве исполнительного вице-президента компании «Форд». Хотя Брич занимал в фирме второе положение после самого Генри, ожидалось, что именно он возьмет командование на себя и добьется благоприятного поворота в делах компании. И он действительно сделал это. Брич быстро привлек в «Форд» более чем 150 выдающихся руководителей из «Дженерал моторс», и к 1949 году компания «Форд» снова испытывала подъем. В тот год она продала больше миллиона автомобилей «Форд» моделей «меркурии» и «линкольн» — это были наилучшие показатели по продажам со времен «модели А».

КТО ЗДЕСЬ БОСС?

Если бы Генри Форд II жил в соответствии с законом наделения полномочиями, то его компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, чтобы в конечном счете настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один. Но только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Генри же чувствовал себя в опасности. Успех Торнтона, Эрни Брича и Льюиса Крузо, легендарного руководителя фирмы «Дженерал моторс», которого Брич привел в компанию «Форд», заставил Генри беспокоиться насчет собственного места в «Форде». Ведь ею положение базировалось не на влиянии, а лишь на громком имени и контроле семьи Фордов над большим пакетом акций компании.

В результате Генри начал натравливать одних своих высших руководителей на других. Он мог пригласить Торнтона в кабинет и поощрить того на критическое выступление в адрес его коллеги по руководству фирмой Льюиса Крузо. Через некоторое время Крузо был сыт по горло неповиновением Торнтона и потребовал от Брича уволить его, что тот и сделал. Вслед за этим Форд начал поддерживать Крузо, который работал под руководством Брича. Биографы Генри Форда-второго Питер Кольер и Дэвид Хоровиц описали его метод следующим образом:

Инстинкт выживания Генри проявлялся вовне как хитрость, которая сочеталась со своего рода слабостью. Он наделил Крузо властью, позволившей тому делать фактически все, что он только мог пожелать. Лишая своей милости Брича и даруя ее его заместителю, он сделал антагонистами этих двух людей, в наибольшей степени важных для успеха «Форда». Хотя Генри потерял доверие к Бричу, он тем не менее оставил его официально ответственным за все дела фирмы, потому что такой ход увеличивал его собственные возможности для маневра. Кроме того, будучи официально выше Крузо по должности, Брич мог быть полезен, если Генри хотел держать Крузо в руках.

Такое поведение стало типичным для лидерства Генри Форда II. Всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы «Форд» обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий, а для этого переводил его на должность с меньшими возможностями воздействовать на события, поддерживал подчиненных этого руководителя или публично оскорблял его самого. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». В качестве одного из президентов компании «Форд» Ли Якокка, уже после того как сам покинул эту фирму, прокомментировал данную ситуацию следующим образом:

«Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная призычка избавляться от сильных лидеров».

Самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим.

Теодор Рузвельт

ЕСЛИ ВЫ НЕ В СИЛАХ ВОЗГЛАВЛЯТЬ ИХ...

Якокка рассказал, что Генри Форд II когда-то изложил своему будущему президенту собственную философию лидерства, сделав это за несколько лет до того, как сам Якокка стал ее мишенью. Форд сформулировал ее следующим образом: «Если какой-то парень работает на вас, не позволяйте ему чувствовать себя слишком комфортно. Не давайте ему уютно устроиться и укореняться в своих привычках. Всегда действуйте неожиданно для него. Постоянно держите своих людей в тревоге и выводите их из равновесия».

Оба Генри Форда проявили свою неспособность считаться с законом наделения полномочиями. Вместо того чтобы искать сильных лидеров, развивать их навыки и умения, предоставлять им ресурсы, власть и ответственность, а затем давать свободу в достижении поставленных целей, они из-за неуверенности в себе попеременно то поощряли своих лучших людей, то «топили» их. Но если вы хотите преуспевать в качестве лидера, то просто обязаны наделять других полномочиями. Теодор Рузвельт прекрасно понимал это: «Самый лучший руководитель — человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».