Вопрос 1. Система управления карьерой персонала.

Для успешности карьеры очень важны осознанные, целенаправленные усилия по ее планированию и развитию, т.е. управление карьерой.

А. И. Турчинов определяет управление карьерой как комплексную технологию воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации^[2].

А. Я. Кибанов под управлением карьерой понимает комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации^[3].

По мнению Н. А. Аверина, управление карьерой заключается в том, что после принятия работника на работу в организацию и до его предполагаемого увольнения линейный руководитель и кадровая служба организует его планомерное продвижение по рабочим местам и должностям^[4].

Управление карьерой соответствует интересам организации и отдельных работников. Сотрудник заинтересован в создании условий для самореализации и роста в профессиональной сфере, обеспечении конкурентоспособности на рынке труда. Организации необходимы мотивированные и лояльные сотрудники, ориентированные на постоянное развитие.

Рассмотрим объект и субъект системы управления карьерой.

Объект управления карьерой представляет собой совокупность определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

Субъектами управления карьерой могут выступать:

· сам индивид - как основной способ формирования жизненных целей и процесс их реализации;

· организация - как способ формирования человеческого ка-питала оптимальным образом и оценка степени реализации по-тенциала отдельного работника в интересах организации^[5].

Таким образом, система управления карьерой объединяет в себе подсистему самоуправления карьерой и подсистему управления карьерой в организации^[6]. Цель управления карьерой необходимо рассматривать с позиции этих подсистем.

Целевое назначение первой подсистемы - мониторинг субъектом собственного карьерного потенциала, результатов деятельности, поведения, взаимодействия, имиджа (самооценками, оценками организации и других людей), выработка индивидуальных мер по их развитию и совершенствованию, изучение внешних условий карьерного роста, разработка и корректировка линии собственного карьерного поведения и продвижения.

Целевое назначение второй подсистемы определяется как мониторинг эффективности организации по рациональному использованию кадров, разработка мер ее повышения посредством роста трудового и карьерного потенциала персонала и его максимального эффективного использования^[7].

Таким образом, содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют субъекты управления, каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант достигается в том случае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

· личности самого человека;

· профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

· внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает^[8].

Управление карьерой в современных организациях рекомендуется осуществлять в соответствии с моделью партнерства^[9]. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и кадровой службы. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры (является владельцем процесса). Руководитель выступает в качестве наставника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры персонала в организации.

Механизмами взаимодействия организации и сотрудников при управлении карьерой являются^[10]:

· механизмы развития (саморазвитие и адаптация, наставничество, последовательное ступенчатое восхождение);

· механизмы отбора (оценка, конкуренция, самопрезентация);

· механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение).

Взаимодействие сотрудника и организации в процессе управления карьерой отражены на рис. 12.

Рис. 12. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника в процессе управления карьерой по Н. И. Шаталовой

А. Я. Кибанов считает, что в управлении карьерой должна принимать участие и профсоюзная организация. При этом распределение функций между основными субъектами управления карьерой должно быть следующим (таблица 6):

Таблица 6.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации^[11]

Наименование функций управления	Дирекция	Служба управления персоналом	Начальники отделов	Профсоюзный комитет
1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом.	Р	О	У	С
2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров.	Р	О	П	С
3. Совершенствование организации замещения кадров.	Р	О	У	С
4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей.	Р	О	П	У
5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв.	Р	О	У	С
6. Оформление в резерв и перемещение по должностям.	Р	О	П	У
7. Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом.	Р	О	П	С
8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников.	Р	О	П	С
9. Создание резервов кадров на выдвижение.	Р	О	У	С
10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом.	Р	О	П	У
11. Изучение движения кадров.	Р	О	П	С
12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом.	Р	О	П	С
13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры.	Р	О	П	С
14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров.	Р	О	У	У
15. Выполнение программы работы с кадровым резервом.	Р	О	П	С

Условные обозначения:

· О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

· У - участвует в выполнении данной функции;

· П - представляет исходные данные для выполнения функции;

· С - согласовывает документ по данной функции;

· Р - принимает решение, утверждает документ.

Управление карьерой в организации в рамках модели партнерства имеет систематичный и циклический характер.

Различают карьерный цикл работника и цикл управления карьерой.

Карьерный цикл работника – это периодически повторяющаяся последовательность этапов карьерного продвижения. Г. Р. Латфуллин и О. Н. Громова выделяют следующие основные элементы карьерного цикла работника (рис. 13)^[12].

Рис. 13. Карьерный цикл работника

Цикл управления карьерой – это периодически повторяющиеся процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл работника.

Модель управления карьерным циклом менеджера позволяет создать универсальный механизм организации карьеры менеджера на основании эффективного освоения и осуществления этапов карьерного цикла, взаимодействующего с циклом управления карьерой (рис. 14.)^[13].

Рис. 14. Модель управления карьерным циклом менеджера

В современной научной литературе предложено несколько систем управления карьерой. Одной из наиболее известных является следующая (рис. 15)^[14].

Рис. 15. Система управления карьерой

Работа по управлению карьерой должна начинаться с поступления сотрудников в организацию. После прохождения этапа ориентации в организации сотрудники проходят обучение планированию карьеры, во время которого они осваивают необходимые технологии и осуществляют самодиагностику. В течение последующей работы в должности сотрудники осуществляют уточнение карьерных целей, изучают возможности их реализации в организации. Они получают от организации необходимую информацию, консультации. После того, как сотрудник в достаточной степени проявит себя в трудовой деятельности, составляется официальный индивидуальный план развития карьеры как документ, отражающий взаимные обязательства сотрудника и организации. Дальнейшее профессиональное развитие сотрудника осуществляется в соответствии с этим планом. План может включать различные виды внутриорганизационного и внеорганизационного обучения, стажировки, участие в конкурсах и др. Процедуры деловой оценки позволяют оценить успешность карьерного развития и корректировать план. В случае наличия вакансии, соответствующей интересам, склонностям и компетентности сотрудника, осуществляется его продвижение в должности.

М. Армстронг предлагает во многом сходную систему управления карьерой в организации (рис. 16)^[15] , но уделяет большее внимание разработке общей политики управления карьерой и связи управления карьерой с прогнозированием трудовых ресурсов.

Рис. 16. Модель управления карьерой по М. Армстронгу

Политика управления карьерой предполагает ответы на ряд вопросов. Прежде всего, организация должна решить, будет ли она «создавать или покупать кадры»: выращивать своих собственных специалистов («таланты») или привлекать квалифицированных сотрудников извне. Другой вопрос состоит в том, следует ли ориентироваться на сегодняшние требования к специалистам или на будущие. М. Армстронг подчеркивает, что сегодня работодатели, которые верят в долгосрочное планирование карьеры и разрабатывают стратегические планы развития карьеры, встречаются достаточно редко. При разработке политики управления карьерой следует также определиться, каким категориям сотрудников следует уделять внимание. Например, может существовать политика в отношении тех менеджеров, которые достигли карьерного плато (создание условий для дальнейшего роста, стимулирование ухода в другие организации и т. п.).

Аудит талантов – это исследование талантов сотрудников в соответствии с прогнозами спроса и оценками показателей работы. Под талантами понимаются потенциальные способности сотрудников.

Цель оценки показателей труда и потенциала заключается в том, чтобы выявить потребности в обучении и развитии, информировать руководство о направлении развития карьеры отдельного сотрудника и выявить тех, кто обладает потенциалом для продвижения.

Прогнозирование спроса и предложения составляют, используя методы планирования человеческих ресурсов и техники моделирования.

Планирование преемственности позволяет ответить на три фундаментальных вопроса:

1. Есть ли достаточное количество потенциальных преемников – подходящих сотрудников, которые способны играть ключевые роли в долгосрочной перспективе?

2. Достаточно ли они хороши для этого?

3. Обладают ли они навыками и свойствами, которые будут необходимы в будущем?

Планирование карьеры использует всю информацию, которую дают оценка требований, оценка показателей труда и потенциала, планы преемственности руководства, и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и общих мероприятий по повышению квалификации руководителей, консультирования по вопросам развития карьеры и наставнической деятельности.

По мнению А. Р. Алавердова, процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в следующей технологической последовательности, (рисунок 17)^[16]:

Рис. 17. Принципиальная схема организации управления профессиональной карьерой

Принято считать, что управление карьерой особенно актуально в следующих условиях:^[17]

· организация ориентирована на «выращивание сотрудников внутри фирмы: руководство уверено, что преданный и компетентный персонал получается только из тех, кто работает в компании с самого начала;

· организация динамично развивается и постоянно реализует новые проекты;

· организация превращается в сложную структуру с разветвленной иерархией;

· в организации растет или держится на высоком уровне текучесть кадров среди рядового персонала и среднего менеджмента;

· топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управленческих кадров – не самая сильная сторона организации.

Управление карьерой является важнейшей составляющей политики развития персонала.

Управление карьерой осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях (таблица 7).

Таблица 7.