Разработка профилей должностей

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 6 показан пример профиля. Другие примеры оформления профиля имеются в приложениях Б и В.

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

• подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;
• описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3‑го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Рис. 6. Пример профиля должности

Модель компетенций можно сравнить с моделью дома (рис. 6). Ценности и стратегия компании – фундамент, требования должности и компетенции – кирпичи и блоки. Известно, что здание нуждается в надежном фундаменте. Если нарушена технология, допущены ошибки, начиная с фундамента, то через какое-то время будущий дом будет требовать ремонта. Так и модель компетенций: управление персоналом на основе хорошо проработанных компетенций может упорядочить поведение всех сотрудников компании. И получить соответствующий РЕЗУЛЬТАТ. Но если модель не адаптирована под стратегические цели и специфику компании, то она не будет работать в полной мере.

Рис. 6. Фундамент результата

В настоящее время моделям компетенций вполне заслуженно отводится большая роль в политике управления персоналом:

· Модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что существенно экономит время и средства при подборе персонала.

· При построении программы обучения модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему и как обучать. Модель позволяет легко сформировать запрос к обучению.

· В период аттестации персонала модель компетенций служит критериями оценки персонала, которые являются прозрачными и понятными сотруднику и руководителю.

· Модель профессиональных компетенций, доработанная то модели грейдов, позволяет выстроить систему стимулирования в компании.

И это еще не все области из сферы управления человеческими ресурсами, где может быть полезна модель профессиональных компетенций.

Приложение А

Модель компетенций сотрудников департамента продаж
Компетенции	Уровни компетенций
Профессионализм	Уровень 4. Имеет высшее и дополнительное образование. Отличное знает снэковый рынок. Способен управлять каналами распределения. Имеет репутацию хорошего пециалиста. Профессиональный уровень позволяет самостоятельно выполнять сложные задачи
Уровень 3. Имеет высшее и дополнительное образование. Опыт работы в данном сегменте рынка от 3 лет. Хорошо знает рынок снэков и понимает специфику каналов распределения продукции. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции
Уровень 2. Имеет высшеее образование. Опыт работы от 1 года. Знает рынок снэков и распределения продукции. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции, иногда обращается за помощью и консультациями к коллегам или руководителю.
Уровень 1. Имеет среднее специальное образование. Рынки снэков и каналы распределения знает слабо. Нет опыта работы в данном сегменте рынка. Не в состоянии справиться с рутинными, повседневными задачами самостоятельно
Работа с клиентами	Уровень 4. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами
Уровень 3. Уверенно ведет переговоры. Способен оказывать влияние на собеседника. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу
Уровень 2. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу
Уровень 1.Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в самостоятельном принятии решений относительно работы с клиентами.
Ориентация на изменения	Уровень 4. Способствует изменениям, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет изменения и управляет ими
Уровень 3. Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании новых идей
Уровень 2.Положительно или нейтрально воспримнимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реализации новых идей
Уровень 1.Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их
Ориентация на развитие	Уровень 4. Постоянно заниается собственным профессиональным и личностным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег
Уровень 3.Самостоятельно определяет зоны своего профессиоанльного развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами
Уровень 2. Ищет возможности профессионального развития, интересуется изменениями на рынке. Запрашивает дополнительную информацию о возможностях повышения своего профессионального уровня
Уровень 1. Не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т.е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает новую информацию. Обучение приводит к положительному результату
Бизнес-видение	Уровень 4. Принимает участие в формулировании стратегических и тактических целей компании. Вносит персональный вклад в разработку стратегии компании. Видит место компании на рынке в долгосрочной перспективе
Уровень 3.
Уровень 2. Знает цели компании. Принимает во внимание стратегическое направление развития компании
Уровень 1. Принимает те стратегические цели компании, которые спущены сверху руководством
Постановка целей	Уровень 4. Формулирует цели подразделения и воодушевляет сотрудников на их эффективное достижение. Непрерывно оценивает достижение целей. Разумно делегирует задачи конкретным исполнителям
Уровень 3. Вормулирует цели для себя и своих подчиненных. Определяет критерии качества и факторы успеха.Пересматривает цели и адаптирует их к изменившимся условиям
Уровень 2. Самостоятельно формулирует цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и определенными во времени
Уровень 1. С помощью руководителя формулирует краткосрочные и среднесрочные цели
Принятие решений	Уровень 4. Принимает решения на уровне подразделения. Результаты его решений всегда приносят заметный положительный эффект на работу компании
Уровень 3. Решения отличаются взвешенным подходом, всегда своевременны, результаты выше ожидаемых
Уровень 2. Решения пинимаются своевременно. Результаты соответствуют ожиданиям
Уровень 1. Принимает решения строго в рамках инструкции или реализует решения, принятые руководителем
Качество работы	Уровень 4. Достигает результатов быстрее, чем запланировано. Работа никогда не требует корректировки или доработки руководителем
Уровень 3. Укладывается в сроки или раньше ожидаемого срока. Работа не содержит ошибок. Контроль не требуется
Уровень 2. Сроки обычно выдерживаются при выполнении работы. Результаты работы не содержат ошибок, если же они имеются, то он самостоятельно их исправляет. Нуждается в стандартном контроле
Уровень 1. Постоянно затягивает сроки выполнения задания. Конечный результат требует доработки. Нуждается в постоянном контроле
Ответственность за результат	Уровень 4. Принимает ответственность не только за свою работу, но и за работу отдела
Уровень 3. Стремится к расширению зон ответственности: за свои действия и действия коллег. Никогда не перекладывает ее на других
Уровень 2. Принимает на себя ответственность за конечный результат и качество работы, не сужая ее зоны
Уровень 1. Сужает зоны ответственности. Считает, что ответственность за результат работы несет руководитель.
Работа в команде	Уровень 4. Может формировать команду. Вдохновляет всех ее членов вносить свой вклад для достижения целей
Уровень 3.вляется сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды
Уровень 2. Выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами
Уровень 1. Может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят
Лидерство	Уровень 4. Берет на себя роль лидера в любых ситуациях
Уровень 3. Является лидером среди своих коллег. Способен оказывать влияние на них
Уровень 2. Доводит свою точку зрения до колег. Пользуется у них уважением, авторитетом
Уровень 1. Легко находит общий язык с людьми, способен отстаивать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения

Приложение Б

Профиль компетенций для супервайзера отдела прямых продаж
Развитие бизнеса
Профессионализм
Работа с клиентами
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение результатов
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Работа с людьми
Работа в команде
Лидерство

Приложение В