Научные подходы в теории управления
В теории управления выделяют следующие научные подходы: процессный, системный, ситуационный.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют функциями. Процесс управления является совокупностью всех функций.
Фактически, почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет отличаться от других, что можно объяснить сложностью процесса управления.
Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди наряду с техникой являются компонентами организаций (социальные компоненты), которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.
Существует два основных типа систем – закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Все организации являются открытыми системами.
Крупные составляющие сложных систем сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Посредством подразделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации.
Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на всю систему в целом. Работа каждого отдела, каждого работника организации очень важна для успеха организации в целом.
Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют успешность средств управления.
На рисунке 2.1 представлено упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она передает в окружающую среду.
Рис. 2.1 Организация как открытая система
Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. д.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в данное конкретное время
Ситуационный подход – это способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно разбить на четыре шага:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть как положительные, так и отрицательные вероятные последствия применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию: необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен применять методы и приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект в конкретной ситуации, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в данных условиях.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Установление основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.
Вопросы и задания
1. Дайте характеристику вкладу каждой школы в теорию управления. Каким важным проблемам они не уделяли должного внимания?
2. Какие изменения в менеджменте предполагает отказ от управленческого рационализма, ориентированного исключительно на экономию всех видов ресурсов и рост масштабов производства?
3. Какое содержание вкладывается в понятия “открытая система” и “закрытая система”. Какие различия возникают в этой связи в содержании работы менеджеров?
4. Раскройте содержание ситуационного подхода с позиций лица, принимающего решения?
5. Почему новый подход к управлению концентрирует внимание на потребителях и человеческих ресурсах организации?
6. Сделайте доклад об исторических предпосылках возникновения различных школ управления.
7. Сформулируйте основные тенденции старой и новой парадигмы управления в РФ.
Тестовые задания
1. Основоположниками школы научного управления являются:
а) А. Файоль, Ч. Бернард;
б) Э. Мэйо, М. Фоллет, Д. Мак-Грегор;
в) Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт, Г. Гант;
г) Р.А. Акофф, К.У. Черчмен.
2. Какая научная школа изучала управление организацией в целом, а не на уровне операций?
а) школа научного управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) школа поведенческих наук;
д) школа науки управления.
3. Появление какой школы связано с результатами хоторнского эксперимента?
а) школа науки управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) школа поведенческих наук;
д) школа научного управления.
4. Количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях, разработали сторонники:
а) школы науки управления;
б) административной школы;
в) школы человеческих отношений;
г) школы поведенческих наук;
д) школы научного управления.
5. Представители какой школы управления стремились усовершенствовать операции ручного труда на основе использования методов наблюдения, логики, замеров, анализа?
а) школы количественных методов, или науки управления;
б) школы поведенческих наук;
в) школы человеческих отношений;
г) административной школы;
д) школы научного управления.
6. Научная школа, впервые предложившая рассматривать управление как процесс, – это:
а) школа научного управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) школа поведенческих наук;
д) школа количественных методов, или науки управления.
7. Использовать моделирование при решении управленческих задач предложила:
а) школа научного управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) школа поведенческих наук;
д) школа количественных методов, или науки управления.
8. Какой подход предложил рассматривать управление как совокупность взаимосвязанных функций?
а) ситуационный;
б) системный;
в) процессный.
9. Какая научная школа полагала, что социальное взаимодействие работников в процессе труда ведет к повышению удовлетворенности и производительности труда?
а) школа научного управления;
б) административная школа;
в) школа человеческих отношений;
г) школа поведенческих наук;
д) школа количественных методов, или науки управления.
10. Первая формализованная система организации и регулирования отношений людей появилась в рамках:
а) религиозно-коммерческой революции;
б) светско-административной революции;
в) бюрократической революции;
г) производственно-строительной революции;
д) индустриальной революции.
11. Хоторнский эффект предполагает, что:
а) результаты эксперимента неадекватны, завышены, так как существует повышенный интерес, внимание к нему;
б) существуют социальные факторы, влияющие на поведение людей;
в) все вышеперечисленное;
г) нет правильного ответа.
Ситуация для анализа
«Практика» студента в типографии
Только что вернувшегося из отпуска Федора Ивановича Розанова, директора одной из московских типографий, посреди ночи разбудил телефонный звонок. Звонившим оказался Вадим Сергеевич Орлов, главный бухгалтер той же типографии. Голос у Орлова был очень взволнованный. Он что-то быстро и беспорядочно говорил. Из всего сказанного директор понял, что в типографии дела обстоят очень плохо, а самое главное - из достоверных источников главный бухгалтер узнал, что завтра в типографию прибывает налоговая полиция. Помимо этого Орлов извинился за то, что не мог подождать до утра, сообщил, что у него разболелось сердце, и он просто не знает, что можно в этой ситуации предпринять.
Директор пообещал главному бухгалтеру во всем завтра разобраться и после разговора лег спать. Однако сон улетучился, и в голову лезли разные странные мысли и воспоминания.
Федор Иванович Розанов начинал свой трудовой путь в той же самой типографии в далекие шестидесятые годы простым рабочим. Параллельно с работой он учился на вечернем отделении Московского полиграфического института. Окончив институт и проявив немало усердия и трудолюбия, он постепенно, ступенька за ступенькой, поднимался по служебной лестнице. К нему хорошо относилось начальство. Уже к началу восьмидесятых годов он стал директором. Работникам типографии нравилось, что он хорошо разбирается в производстве, знает все проблемы и нужды типографии, ведет себя демократично. Розанов, в свою очередь, не оставался безучастным ко всем проблемам типографии и считал ее своим вторым домом. Директор привык к четкой системе государственных заказов на книги, журналы, бланки, этикетки и другую печатную продукцию. Большую сложность в тот период составляло материально-техническое обеспечение типографии, но именно в этой сфере у Розанова были долголетние, надежные связи, которые почти никогда не подводили.
Все изменилось с началом перестройки.
В условиях перехода на рыночные отношения государственный заказ на печатную продукцию перестал существовать, значительно сократились тиражи изданий. Если раньше тиражи книг достигали 100 и даже 200 тыс. экземпляров, то за сравнительно короткое время они упали до 5 и даже 3 тыс. Значительно сократилось количество заказов, так как «книжный бум» давно прошел. В связи с этим возросла конкуренция среди типографий, хорошо отлаженные Розановым «снабженческие контакты» стали бесполезными. При наличии денег бумагу, краску и другие ранее дефицитные полиграфические материалы можно было совершенно свободно купить.
«Да, выходит, долгие годы, ушедшие на установление прочных производственных связей с поставщиками сырья и материалов, потеряны впустую», - эта мысль все чаще не давала покоя Федору Ивановичу.
Некоторые типографии смогли приспособиться к новым условиям и добиться совсем неплохих результатов. Типография же Розанова еле-еле сводила концы с концами. К середине 90х г.г. она уже напоминала что-то вроде айсберга, у которого только маленькая часть еще как-то держится над водой, а вся основная часть уже давно затонула.
Вадим Сергеевич Орлов работал в типографии уже около 20 лет. Пришел он в типографию простым бухгалтером, в короткие сроки овладел всеми тонкостями этой сложной профессии и довольно быстро занял должность главного бухгалтера. Однако в жизни ему чего-то всегда не хватало.
Часто встречаясь со своими институтскими друзьями, которые работали в министерствах и на крупнейших предприятиях, он с завистью слушал их увлекательные рассказы об интересных заграничных командировках, новых машинах, закрытых распределителях с дефицитными товарами и прочих радостях жизни.
А что мог рассказать сокурсникам Орлов? О жалкой типографии даже несоюзного масштаба, о разных книжонках, этикетках и открытках, печатающихся там, и о своем однообразном, безрадостном существовании в стенах этого предприятия?
Но вот наступила перестройка, и Вадим Сергеевич почувствовал, что пришел его звездный час. Он открыл в себе очень нужный, по его мнению, талант. Подобно О. Бендеру он знал 400 сравнительно честных способов зарабатывания денег. Не будет преувеличением сказать, что типография еще как-то держалась на плаву только благодаря главному бухгалтеру. Вадим Сергеевич знал многих нужных людей, знал, как и кому «угодить», и в этом плане он был незаменим. Не забывал и про себя. Управленцы типографии, а особенно они с директором, получали столько, что им могли бы позавидовать руководители самых процветающих предприятий. Естественно, что большая часть этих денег шла не в виде заплаты, а ее обналичивали различными обходными путями благодаря «таланту» Вадима Сергеевича. Теперь у главного бухгалтера было уже две машины, в том числе новая иномарка, коттедж под Москвой, а своего сына он отправил учиться за границу.
А где теперь были его студенческие друзья? Многих уволили из министерств, многие с трудом сводили концы с концами, так как их предприятия были далеки от процветающих. Теперь Орлов всем им мог «утереть нос». Но чем больше Вадим Сергеевич получал, тем больше ему хотелось.
Такое течение событий и привело к ночному звонку директору, возвратившемуся из отпуска. А началось все с давнего совещания, посвященного сложившемуся кризисному положению в типографии. Когда все участники совещания покинули кабинет директора, к Федору Ивановичу Розанову подошел главный бухгалтер. Он достал из своего портфеля стопку документов и разложил их на директорском столе. Начав издалека со сложившейся экономической ситуации в стране, он, наконец, добрался до главного: в ближайшее время типографии грозит банкротство. Он показал директору несколько таблиц и сказал: «Вот, смотрите сами». Федор Иванович знал, что плохо разбирается в бухгалтерских тонкостях, не глядя отодвинул бумаги в сторону и спросил: «Что же нам делать, Вадим Сергеевич?». Глаза у главного бухгалтера заблестели. Он давно ждал этого вопроса и отчетливо проговорил: «Есть, конечно, выход. Вы знаете, что я имею в виду. С моими знаниями и опытом я могу легко все устроить!». «Но это же подсудное дело!» - заговорил в директоре страх перед начальством и перед любой формой ответственности. Вадим Сергеевич стал яро доказывать: «Сейчас не то время, никого за это не сажают, в стране экономический беспредел! Кому есть дело до какой-то захудалой типографии?».
Директор пытался возражать, но в ответ приводились все новые и новые доводы. Сопротивление директора стало постепенно ослабевать, а потом... Потом он согласился... «Зачем я это сделал, почему согласился? Ведь знал, чувствовал, что к добру это не приведет», много раз после этого разговора думал про себя Розанов. Федор Иванович видел, как быстро изменяется экономическая ситуация в стране, как совершенствуется техника и технология полиграфического производства и чувствовал, что не в состоянии угнаться за этим стремительным прогрессом, отчего все больше и больше погружался в депрессию. Текущие дела стали часто утомлять его. Решение сложных и первостепенных вопросов отодвигалось на неопределенный срок. Частенько Розанов стал "прибегать” к водочке. А уж о его романе с молоденькой секретаршей знала, чуть ли не вся типография. «Седина в бороду - бес в ребро», - говорит народная мудрость, и это стало полностью применимо к директору. Постепенно всеми делами, связанными с приемом и оплатой заказов в типографии, стал заниматься главный бухгалтер.
Настало утро. Первым в проходной типографии появился молодой человек. Это был студент Московского государственного университета печати Коля Краснов, который был направлен для прохождения практики в данную типографию. Однако кроме старушкивахтерши в этот час еще никого не было. Она долго расспрашивала Колю, кто он и зачем пришел, а потом начала удивляться, что «ему-то в его-то годы и не спится». Минут пятнадцать Коля просидел на проходной, так как вахтерша не впустила его одного в типографию. Потом появилась с виду немолодая женщина с озабоченным выражением лица. Вахтерша сказала Коле: «Вот и начальник цеха». Коля представился, показал свое направление, и они прошли в цех. Не обнаружив в цехе рабочих и мастера, начальник цеха попросила Колю: «Передайте, пожалуйста, мастеру, что у меня очень важное дело и я, вероятно, вернусь на работу во второй половине рабочего дня». После этих слов она удалилась, а Коля остался в цехе. Между тем в цехе почти никто не работал, так как не было заказов на печатную продукцию. Скорее всего, рабочие и мастер это знали, и поэтому они «не очень спешили» на работу.
Федор Иванович Розанов приехал на работу около девяти часов. Идя по коридору, он вспомнил, как давным-давно, будучи еще совсем мальчишкой, впервые переступил порог этой типографии. Она была совсем недавно построена, от ярко выкрашенных стен еще пахло краской. Везде были чистота и порядок. Теперь на грязных стенах уже давно облупилась краска, а на полу валялись бумага и обрывки картона. Все дышало какой-то бесхозяйственностью и имело заброшенный вид. Розанова очень удивило, как он мог раньше не замечать этого беспорядка. О ночном разговоре он пытался не думать, утешая себя мыслью, что все нормально, поправимо и дело не так уж плохо, а этот паникербухгалтер все преувеличивает. Однако первым, с кем он встретился, был Вадим Сергеевич. На нем не было лица. Куда-то делась привычная за последнее время веселость, руки тряслись, а мешки под глазами говорили о бессонной ночи. Увлекшись непомерным обогащением и уверовав в полную безнаказанность, он за последнее время принимал много «левых» заказов, которые выполнялись за наличные деньги и нигде не фиксировались. О такой «деятельности» руководителей не могли не знать рабочие, чего больше всего боялся Орлов. Вчера он переоформлял машины, дачу и квартиру на жену, тещу и других родственников. После встречи с главным бухгалтером совсем тревожно стало на душе у Розанова. Как только он вошел в кабинет, сразу же позвонил представитель одной американской фирмы. Месяц назад с ними был заключен договор о печати рекламных проспектов. Фирма хотела вести продажу лечебных препаратов на российском рынке и решила, что дешевле и удобнее отпечатать рекламные проспекты в самой России, чем вести их из США. Типография Розанова славилась высоким качеством продукции, и поэтому именно ей фирма доверила печатать этот заказ. Однако прошел целый месяц, а продукция так и не поступила заказчику. Рассерженный представитель фирмы сообщил директору, что они подают в суд, и за невыполнение договора типографии грозит огромный штраф. Розанов пообещал разобраться и принять необходимые меры. Он сразу же позвонил в производственный отдел. Оказалось, что о заказе просто забыли и сейчас же он будет запущен в производство. Федор Иванович возмутился: «Типография простаивает из-за отсутствия заказов, а вы «забыли» о таком важном и срочном заказе».
«Я виновата, Федор Иванович», - услышал директор ответ начальника производственного отдела.
«Вас надо уволить», - не совсем уверенно прозвучал голос директора.
Розанов был добрый человек и всегда считал, что карать надо только вредителей, а разгильдяев и бездельников можно и нужно перевоспитывать.
«Сейчас запустим этот заказ, быстро все отпечатаем, а с фирмачами я все постараюсь уладить», - убеждал сам себя директор.
Было уже одиннадцать часов, а в цехе никто не работал. Рабочие занимались кто чем. Кучка рабочих толпилась вокруг дяди Гриши. Он был здесь, как бы, за главного. Он отпускал шуточки и рассказывал анекдоты. За соседним столиком четверо рабочих играли в домино.
«Ну что, студент, нравится тебе такая «работа»? - неожиданно обратился дядя Гриша к Николаю.
«Не могу понять, что же у вас тут творится», - ответил ему Коля. На лекциях, особенно по экономическим дисциплинам, он не раз слышал, что полиграфия переживает сейчас далеко не лучшие времена, но что все может быть так ужасно на конкретном предприятии, этого себе он представить не мог.
«А ничего не творится, - со спокойным видом ответил ему дядя Гриша, - все очень просто и ясно как божий день. Начальство (и он демонстративно указал пальцем вверх) ворует, им дела нет до того, что творится здесь. Рабочие, видя такое отношение, тоже «не очень надрываются». Всем на все наплевать. Уже давно нет настоящего хозяина в типографии. Так-то вот, студент».
После этого он повернулся к сидящим рядом рабочим и отпустил какую-то шутку. Все долго смеялись...
В это время в цех буквально вбежала начальник производственного отдела с какими-то бумагами в руках.
«Где мастер, почему не работаете?» - были ее первые слова.
«А как можно работать, когда работы нет?» - ответил вопросом на вопрос все тот же дядя Гриша.
«Вот очень срочный и важный заказ. Сейчас же приступайте к работе», - строго проговорила начальник производственного отдела.
Заметив вошедшего в цех мастера, начальник производственного отдела стала отчитывать его в присутствии рабочих за безынициативность и разгильдяйство. Затем передала ему «срочный и важный заказ» и немедленно удалилась. Мастер быстро распределил работу и буквально через несколько минут цех заработал.
Рабочий день двигался к завершению, и казалось, что налоговой полиции так и не будет. Директор постепенно начал успокаиваться, отлегло на душе и у главного бухгалтера. Но не тутто было. В начале пятого к типографии подъехала машина, и все самые страшные опасения подтвердились.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Охарактеризуйте героев ситуации.
2. Проанализируйте факторы, оказавшие влияние на поведение героев.
3. Охарактеризуйте систему внутриорганизационных отношений в типографии.
4. Проанализируйте различие целей и концепций управления, применявшихся в разные периоды функционирования типографии.
5. Какой стиль руководства используется директором типографии? Насколько он оправдан?
6. Как поменялись требования к личностным и профессиональным навыкам руководителя?
7. Какие управленческие роли вы можете выделить в данной ситуации?
8. Что Вы можете предложить для выхода типографии из кризиса?
Практические задания
1.Дискуссия представителей научных школ
Все студенты делятся на группы по 5-7 человек. Желательно, чтобы образовалось четыре группы. Каждая группа становится сторонником какой-либо из четырех школ: школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений и поведенческих наук, школы количественных методов.
Цель каждой группы – доказать остальным, что именно их школа внесла наибольший вклад в науку управления; без научных концепций, выдвинутых этой школой, невозможно эффективное управление.
Порядок проведения занятия
После распределения школ между группами начинается обсуждение, с целью обоснования своей точки зрения (примерно 20 мин.).
Затем представители школ излагают свою позицию. Другие группы-школы задают вопросы, чтобы определить уязвимые места в концепциях оппонентов.
Особое внимание уделяется умению вести дискуссию. Вопросы должны быть конкретными, непосредственно касаться обсуждаемой темы. Нельзя перебивать оппонента. Затягивать выступление тоже не рекомендуется.
Преподаватель координирует обсуждение. Уточняет вопросы, если они не корректно сформулированы, задает наводящие вопросы, если отвечающий затрудняется с ответом.
После того, как обсудили вклад всех школ, подводятся итоги.
Оценивается умение отстаивать свою точку зрения, знание материала, дополнительная подготовка студентов, оригинальные и интересные вопросы.
2. Проведите сравнительный анализ принципов старой и новой парадигм управления (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Основные принципы старой и новой парадигмы управления
| Старая парадигма (Ф. Тэйлор, А. Файоль, Э. Мэйо) | Новая Парадигма (Т. Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф, П. Друкер) |
| 1. Предприятие - закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой стабильны | 1. Предприятие открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды |
| 2. Рост масштабов производства как главный фактор успеха и конкурентоспособности | 2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей |
| 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджеров | 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится второстепенной |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости - производственный рабочий и производительность его труда | 4. Главный источник прибавочной стоимости - люди, обладающие знаниями и условиями для реализации их потенциала |
| 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах и стандартах | 5. Система управления, ориентирующаяся на повышение роли организационной культуры, нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства |