Сущность власти и лидерства. Стили руководства.
Сущность власти и лидерства
Властные отношения составляют важный аспект функционирования организаций. Не случайно бытует афоризм о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя.
Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения правомерно говорить о двух типах лидеров: формальном и неформальном.
Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена, определен и круг его функций. Он назначается вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в том числе и на применение санкций.
В системе неформальных отношений рано или поздно выделяется лидер. Он выдвигается стихийно из числа окружающих его людей в сущности равных или близких по статусу, т.е. лидер – это как бы один из нас. И если возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят неформальный характер, т.к. право на их применение нигде не зафиксировано. И как бы кто бы ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера.
Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают ли его подчиненные достойным этой роли.
Следовательно, феномен руководства – это социальный феномен, а феномен лидерства – психологический феномен.
Вместе с тем между этими двумя феноменами много общего, а именно:
1. оба они являются средством координации и упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;
2. оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;
3. обоим присуща известная субординация отношений.
Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным одновременно), что в практике менеджмента обычно называется авторитетом руководителя.
Авторитет руководителя – это признание коллективом его статуса формального лидера и подтверждение неформального права занимать эту должность. Авторитетность руководителя в целом значительно повышает эффективность руководства организации.
Стили руководства
Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся как под влиянием объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
Иными словами, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
Двумерное описание стилей руководства представлено в табл. 8.1:
Таблица 8.1
Характеристика различных стилей руководства
| Формальная сторона | Содержательная сторона | |
| I. Авторитарный (директивный) стиль руководства | ||
| · деловые краткие распоряжения · запреты без снисхождения, с угрозой · четкий язык, неприветливый тон · похвала и порицание субъективны · эмоции в расчет не принимаются · показ приемов – не система · позиция руководителя – вне группы | · дела в группе планируются заранее во всем их объеме · определяются лишь непосредственные цели, а дальние – неизвестны · голос руководителя - решающий | |
| II. Демократический (коллегиальный) стиль | ||
| · информация – в форме предложений · распоряжение и запреты с дискуссиями · позиция руководителя внутри группы · не скупая, не сухая речь, а товарищеский тон · похвала и порицания с совета | · мероприятия планируются не заранее, а в группе · за реализацию предложений отвечают все · все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются | |
| III. Нейтральный (попустительский) стиль | ||
| · тон конфиденциальный · отсутствие похвалы и порицания · никакого сотрудничества · позиция руководителя незаметна, в стороне от группы | · дела в группе идут сами собой · руководитель не дает указаний · предложения по разделам складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп | |
Следует отметить, что указанные в табл. 8.1 стили руководства в чистом виде встречаются довольно редко.
Решетка менеджмента (управленческая матрица)
Обычно стиль работы менеджера можно определить, пользуясь так называемой управленческой матрицей (решеткой менеджмента) впервые описанной американским психологами Робертом Блейком и Джейн Мутон в 60-е годы (см. рис. 8.1).
Управленческая матрица построена по двум переменным лидерского поведения: по горизонтали – интерес к производству (стремление получить положительные производственные результаты), по вертикали – интерес к людям (стремление руководителя к достижению результатов на основе доверия и уважения сотрудников, понимания и поддержки). Использование 9-балльной шкалы позволило очертить зоны пяти основных лидерских стилей.
| 1.9. Максимум внимания к людям, минимум - к работе | 9.9. Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям | |||||
| 5.5. Умеренное внимание и к производству и к людям | ||||||
| Незначительное внимание к производству и людям 1.1. | Максимум внимания к работе, минимум - к людям 9.1. | |||||
|
Рис. 8.1. Управленческая матрица (решетка менеджмента)
Рассмотрим пять квадрантов, соответствующих пяти стилям управления более подробно.
1.1 – обедненное управление: приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой должности.
1.9 – управление в стиле «дом отдыха»: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целом установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы.
9.1. – власть – принуждение: приоритет максимизации производственных результатов, при этом подчиненным диктуется, что и как они должны делать.
5.5. – организационное управление: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по выполнению работы и приемлемой социально-психологической атмосферы.
9.9. – управление в стиле «команда»: эффективность работы исходит из обязательств людей и взаимодействия, отношения строятся на доверии и уважении.
Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, японский специалист по менеджменту Т. Коно построил 4-х стилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет следующие стили руководства:
· новаторско-аналитический;
· новаторско-интуитивный;
· консервативно-аналитических;
· консервативно-интуитивный.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативный или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Основные черты новаторско-аналитического стиля следующие:
1. регулярные совещания руководителя с подчиненными;
2. открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
3. вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
4. делегирование руководителем ряда полномочий подчиненным;
5. участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
6. создание особых групповых структур наделенных правом самостоятельного принятия решений;
7. предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи.
Однако, при всей своей привлекательности, партисипативный стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые включают три группы факторов:
I. Характеристика руководителя. Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе; более старший возраст; высокий образовательный уровень; умение ценить способности и предложения подчиненных; ориентация на оценку со стороны подчиненных; ожидание от подчиненных творческих решений и развитых моральных качеств.
II. Характеристика подчиненных. Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений и навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.
III. Характеристика организационной (групповой) задачи. Задача должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высоко профессионального исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.
Препятствиями для реализации партисипативного стиля руководства являются:
- поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчиненными);
- низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь выполнять задания самостоятельно);
- плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;
- недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);
- дефицит времени, отводимого для выполнения заданий;
- специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.
-