Организационных структур управления (ОСУ)

Направление типизации	Объекты (элементы) типизации
1. Собственно ОСУ	1.1. Термины и основные понятия 1.2. Состав элементов 1.3. Основные виды ОСУ 1.4. Требования, предъявляемые к ОСУ 1.5. Принципы формирования
2. Способы отображения ОСУ (нормативно-организационные документы (НОД))	2.1. Состав НОД, назначение 2.2. Формы представления НОД (отображение ОСУ) 2.2.1. Схем ОСУ 2.2.2. Положений о структурных подразделениях 2.2.3. Должностных инструкций 2.2.4. Деревьев целей 2.2.5. Деревьев функций 2.3. Порядок внесения изменений в НОД
3. Процессы и методы проектирования ОСУ	3.1. Логические и рабочие планы проектирования (этапы, содержание) 3.2. Схема взаимосвязей между задачами анализа и проектирования 3.3. Методика анализа (исследования) на равных этапах проектирования 3.4. Критерии эффективности решений при построении ОСУ 3.5. Состав определяющих факторов и процесс формирования ОСУ, выбор и обоснование проектных решений: - принципиальных схем ОСУ; - количества ступеней ОСУ; -самостоятельных структурных подразделений; - состава управленческого персонала; - централизации, децентрализации принима-емых решений и выполняемых функций 3.6. Схемы логических соответствий между элементами ОСУ

Типовые организационные структуры разрабатывались и разрабатываются сейчас для групп государственных предприятий, управляющихся министерствами и ведомствами. Для разработки типовых решений предприятия со сходными производственно-хозяйственными характеристиками объединяются в группы и для них разрабатываются типовые схемы структур, перечень основных функций управления, нормативы численности ИТР и служащих по функциям управления, состав управленческих подразделений и т.п. [69, 73, 74, 115].

Типовые структуры (при их создании) обычно опираются на прогрессивные формы управления производством. Для того, чтобы они не устаревали, их надо регулярно пересматривать и вносить коррективы, не останавливаясь детально на собственно типовых структурных решениях, т.к.

они достаточно подробно разработаны [88, 116]. Заметим, что сфера действия типовых решений может быть существенно расширена.

Развитие теории менеджмента и формирование многомерных характеристик организационных структур закономерно изменяет представление о целесообразной системе типовых решений: от создания типовых принципиальных схем и унифицированного набора функций управления до разработки комплексных программ типизации организационных структур управления.

Типизация может в различных масштабах охватывать собственно структуру, средства ее отображения, процессы организационного проектирования.

Первое направление типизации - основополагающее, т.к. здесь с позиций унификации решаются вопросы терминологической упорядоченности в определении структур, определяются основные направления типизации структур и основные требования, к ним предъявляемые.

Прежде всего, необходимо типизировать набор элементов, из которых состоит организационная структура управления. В качестве таких элементов в пункте 1.1 выбраны: цели и функции управления, состав структурных подразделений и должностей в аппарате управления, права и ответственность, связи по выполняемым работам.

Второе направление - типизация средств отображения структур - тесно связано с первым. Проектирование и реструктуризация организаций немыслимы без широкого применения графических и других способов отображения и моделирования. Доля графических средств моделирования и отображения организационных структур управления должна возрастать, заменяя вербальные средства или расширяя их возможности.

В практике организационной работы установился традиционный набор средств описания структур. Это схемы структур, штатные расписания, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Два последних документа составляются, как правило, на основе типовых и содержат унифицированные части [18]. Однако, это - наиболее наглядный пример формального подхода к вопросу типизации. Переизданные несколько раз (последнее издание датируется 1997 годом), эти указания не претерпевают значительных улучшений, и их использование ведет не к улучшению организации управления. Система управления продолжает действовать по своим законам, а положения и инструкции пылятся в нижних ящиках столов. Механический перенос организационных форм, гипертрофированное использование типовых документов отмечается авторами [65, 69].

Типизация средств отображения организационных структур управления должна включать как разработку (минимально - точного) стандартного набора этих средств, так и типизацию их внутренней структуры, включая:

- определение типовых структур каждого вида нормативно - организационной документации;

- разработку правил оформления с применением стандартных способов;

- установление единой системы проектирования нормативно-организационной документации, предусматривающей логические соответствия ее составных частей.

Третье направление в совокупности сложных задач оргпроектирования - унификация методов и процессов проектирования структур. Изучение литературных источников и практического опыта по проектированию структур позволяет выделить некоторый типовой состав и последовательность этапов их проектирования или рационализации. Опираясь на [104], можно представить комплекс инструктивно-методических материалов, применяемых в ходе организационного проектирования, следующим: логические и рабочие планы процессов проектирования; методы и процедуры; информационное обеспечение; методические материалы по формированию системы, реализующей процесс проектирования.

Перечисленным выше направлениям типизации соответствуют объекты, показанные в табл. 1.30.

Суть экспертно-аналитического метода состоит в обследовании и аналитическом изучении организации специалистами в области менеджмента. В роли специалистов - исследователей могут выступать как консультанты по управлению, так и работники организации.

Применение чисто этого метода связано с изучением "узких" мест в организационной структуре и выработке управленческих решений по ее реализации на основе передовых тенденций в области организации управления.

Разработка организационных изменений может и должна сопровождаться их экспертной оценкой с применением формализованных, математических методов обработки данных экспертизы. В качестве экспертов могут выступать менеджеры верхнего эшелона власти и заинтересованные лица.

Экспертно-аналитический метод является наиболее распространенным и применяется в сочетании с другими методами (аналогий, структуризации целей).

Особое место среди экспертно-аналитических методов занимает разработка графических и табличных описаний организационной структуры и процессов управления, отражающих рекомендации по их эффективной организации.

К ним относятся схемы структур, маршрутные технологии, выполнение отдельных управленческих работ, таблицы распределения функций, прав и ответственности отдельных работников. Арсенал экспертно-аналитических методов достаточно широк, поэтому "процитируем" один из вариантов анализа экспертизы организационных структур, разработанный специалистами консультативной службы компании "Дженерал Электрик" [90]. В этом варианте анализа использован метод «Интроспект», включающий в себя 6 стадий, и направлен на повышение производительности труда инженерно-технических работников (приложение 1.3).

Основной особенностью метода «Интроспект» является возможность использования его применительно к любой организации и, что особенно важно, в упрощенных вариантах. Интроспективный организационный анализ дает хорошие результаты только в том случае, если имеют опыт анализа руководители работ, верно выбраны консультанты, правильно определена степень детализации.

Метод структуризации целей

В основу метода структуризации целей может быть положена одна из характеристик, отражающих состояние и особенности системы управления: "целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей" [48].

Процесс реструктурирования компании начинается с четкого формулирования общей стратегической цели компании и разработки реалистичной стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения, а также формирования новой корпоративной культуры. Этот процесс можно представить схемой (рис.1.28).

Внешние и внутренние факторы развития заставляют организацию изменяться, искать новые стратегии и совершенствовать организационную культуру.

Новая стратегия, новая корпоративная культура являются критериями новой организационной структуры, т.е. при проектировании (реструктуризации) самое важное значение для организации имеет фундаментальный треугольник: "стратегия фирмы - структура организации - корпоративная культура".

Для успеха компании этот треугольник должен быть внутренне устойчив и гармоничен с внешней средой.

Рис.1.28. Процесс реструктурирования компании

Внутри треугольника имеется ядро - так называемая миссия, состоящая из образа компании и ее делового кредо. Как уже отмечалось, в научной литературе миссию называют по-разному: видение, статусная цель, генеральная цель и т.д.

Образ компании - ее "конституция" - включает в себя: описание сферы деятельности компании (используя такие понятия, как продукты, потребительские группы, географическое размещение), формулировку ее целей относительно конкурентной позиции, прибыльность, а также другие основные черты, характеризирующие компанию на рынке.

В кредо компании формулируется кодекс поведения, где зафиксированы определенные обязательства фирмы, и результаты, к достижению которых она стремится [46].

Образ компании отражает сущность целей фирмы (рациональную сторону), а кредо - сущность корпоративной культуры (интуитивную сторону) В правилах формулирования миссии, предлагаемых Х. Виссема [13], важны четыре элемента:

- цель (почему компания существует);

- стратегия ( конкурентная позиция и особая компетентность);

- ценности (в которые компания верит);

- нормы и поступки (правила и образцы поведения, которые указывают на особую компетентность и систему ценностей).

Миссия есть осознанное предназначение организации, выражающее ее социальный статус, экономическое предназначение и психологическую уверенность [72].

Формулировка миссии, по мнению В.И. Некрасова, отражает:

- задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий;

- внешнюю среду, которая определяет рабочие принципы фирмы;

- культуру организации.

Формулирование миссии компании помогает на практике:

- активно формировать общественное мнение - "паблик рилейшенз" - о социальном предназначении и цели фирмы как "слуги" общества;

- проводить целенаправленную рекламную деятельность на рынке сбыта и формировать "своего" потребителя;

- формировать социальный статус работников.

Миссия фирмы обеспечивает разработку стратегии фирмы и систему целей. В разделе 1.2.1 мы предприняли попытку определить категорию "цель", рассмотрев различные точки зрения исследователей менеджмента, обобщили правила целепостановки и выделили признак классификации целей.

Перед рассмотрением существа метода структуризации целей при построении организационных структур управления выделим основные функции целей организации, приведенные в [72]:

1. Цели оправдывают существование, законность организации как для ее работников, так и для общества.

2. Через цели люди определяют свое место в организации.

3. Цели регулируют поведение людей.

4. Цели определяют природу организации для ее членов, которые берут на себя обязательства.

5. Цели являются главным мотиватором, направляя поведение людей.

6. Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что преследует в своей деятельности организация.

7. Цели помогают организации приспосабливаться к окружающей действительности.

8. Цели являются стандартом для оценки работы членов организации.

9. Цели обеспечивают основу для конструирования организации.

Последняя позиция подчеркивает значимость и логичность использования метода структуризации целей в организационном проектировании.

Метод структуризации целей в отечественной науке и практике менеджмента был развит на основе зарубежного опыта учеными ВНИИСИ ГКНТ АН СССР, Институтом США и Канады АН СССР, ЦЭМИ ВНИИПОУ, НИИПиН при Госплане СССР, МГУ им. М.В. Ломоносова, МИУ им. С. Орджоникидзе и др.

Суть этого метода изложена в [75], а также в работах Б.З. Мильнера, Л.И. Евенко, В.С. Рапопорта, В.Н. Ефимова, А.П. Войтенко, В.Н. Эйтингона, Б.В. Губина и др. [65, 94, 28, 29, 129].

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Он основан на следующих подходах:

а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

Значение миссии организации рассмотрено в начале этой главы. Обратимся теперь к формированию структуры целей организации. В отечественной "доперестроечной" экономической литературе ученые выделяли четыре основных цели на высшем уровне управления производственно-хозяйственными организациями: - научно-техническая; - производственная; - экономическая; - социальная.

Система целей организации может быть представлена в виде графа (дерева) целей, где цели высшего уровня последовательно дезагрегируются на составляющие их подцели, что отражается соответствующей системой кодирования (рис. 1.29).

Цель I - научно-техническая - в общем виде формулировалась как "Ускорение НТП и повышение качества всех видов деятельности в данной отрасли, в отраслях, потребляющих производимую продукцию и услуги, и в процессах производства и управления внутри организации".

Примерами количественных показателей, характеризующих степень достижения этой главной цели, могут служить:

- технико-экономические и эксплуатационные характеристики продукции;

- доля новой продукции в общем объеме производства;

- длительность цикла "исследование – разработка - внедрение";

- темп обновления продукции и т.п.

Генеральная Уровень вышестоящего

цель руководства и генерального

директора

Г л а в н ы е ц е л и

I II III IV Уровень директора и

зам.ген. директора

П о д ц е л и п е р в о г о у р о в н я

1.1 1.2 I.3 II.1 II.2 II.3 Уровень начальников

отделов

П о д ц ел и в т о р о г о у р о в н я

1.1.1. I.1.2. I.2.1. I.2.2. I.2.3. Уровень бюро, цехов, ла-

бораторий и т.п.

Рис. 1.29. Система целей (общая структура)

Цель II – производственная - формируется как "Удовлетворение потребности в продукции и услугах".

Количественными показателями этой цели являются:

- объем и номенклатура выпуска;

- качество выпускаемой продукции;

- сроки выпуска и реализации продукции;

- выполнение заказов и договоров;

- объем и сроки освоения производственных мощностей и т.д.

Цель III - экономическая - "Максимальное повышение рентабельности производства, экономической эффективности всех видов деятельности"

Показатели достижения этой цели:

- прибыль, рентабельность;

- уровень производительности труда;

- оборачиваемость оборотных средств;

- финансовая устойчивость;

- платежеспособность и т.п.

Цель IV - социальная - "Создание условий для удовлетворения потребностей работников, их развития и повышения профессионального мастерства".

Характеристиками достижения этой цели могут служить:

- рост денежных доходов;

- качество "трудовой" жизни;

- удовлетворение социально-бытовых потребностей;

- общеобразовательный и профессиональный уровень работников, и т.п.

Второй способ представления системы целей - табличный или матричный.

Целевой подход сегодня рассматривается в качестве одного из основных инструментов рационального построения структур управления. Метод структуризации целей дополняет методы аналогий, экспертно-аналитический и организационного моделирования.

На рис. 1.30 показана блок-схема рационализации структур, объединившая все вышеназванные подходы.

Как видно из схемы, совмещение существующей организационной структуры с деревом целей должно показать, все ли цели организационно обеспечены в структуре, по каким целям нельзя определить систему ответственности за их достижение, какое подразделение является главным исполнителем работ по достижению цели, а какие лишь обеспечивают условия для их работы.

Рис. 1.30. Блок - схема рационализации структур на основе

Дерева целей организации

Попытка формализованного описания целей организационных систем дана в [39]. В статье выделяются внешние и внутренние цели предприятия и дается их математическая трактовка.

Развитие системно-целевого подхода в отечественной практике управления было связано с созданием ГОСТов по управлению производственными объединениями и промышленными предприятиями [116].

В основополагающем ГОСТе 24525.0-80 предлагалось выделять в системе управления целевые и функциональные подсистемы.

К целевым подсистемам относились:

- управление выполнением производственной программы;

- управление качеством продукции;

- управление ресурсами;

- управление социальным развитием коллектива;

- управление развитием производства;

- управление охраной окружающей среды.

Перечень функциональных подсистем включал: перспективное, технико-экономическое и социальное планирование; организацию работ по стандартизации; техническую подготовку производства; организацию производства; управление техпроцессами; оперативное управление производством; организацию методического обеспечения; технический контроль и испытания и др.

Кроме целевых и функциональных подсистем, ГОСТом определялись подсистемы обеспечения управления: правового, информационного, нормативного, технического.

Очевидно, что возникновение новых организационных условий во внешней и внутренней среде предприятий повлечет за собой и новые подходы к структуризации целей и организации управления ими. Так, переход от простого составления бюджета к стратегическому предпринимательству заставляет по - другому смотреть на структуризацию целей организации. На рис. 1.31 представлено развитие методов планирования, характерное для стран эффективной экономики.

Кроме того, ведущие компании мира достаточно успешно используют метод управления по целям (УПЦ).

Управление по целям представляет собой основной метод, используемый в настоящее время менеджерами с целью предания постановке цели операционального вида. Типовой процесс УПЦ представлен на рис. 1.32. Примерно 40-50% всех крупных фирм США использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму УПЦ [108].

Концепция УПЦ, получившая название "Управление по результатам" (УПР), разработана финскими учеными и специалистами [100].

Сущность УПР: целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала работников, новых методов и техники управления.

Принципы УПР: результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия: цели есть те результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей - от 4 до 6.

Составление

бюджета

Плюс более длительный период Дополнительное

планирование

Плюс маркетинговое планирование Стратегическое

планирование

Плюс коммуникация Стратегическое

управление

Плюс предпринимательство Стратегическое

предпринимательство

Рис. 1.31. Этапы развития методов планирования и управления

Ключевые результаты могут быть трех типов:

- по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование произведенной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);

- по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность и т.д.);

- по некоммерческой деятельности (эффективность работы персонала, его мотивация, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия и т.д.).

Основные элементы: Основные шаги:

1.Сформулируйте долгосрочные цели и

стратегические планы

2.Сформулируйте конкретные задачи всей

Постановка организации

3.Определите задачи подразделений

4.Определите задачи каждого работника

Планирование 5. Разработайте план мероприятия

мероприятий

Самоконтроль 6. Внедрите и осуществите корректирующие

действия

Периодический 7. Оцените степень достижения целей

пересмотр 8.Оцените будущую результативность,

подкрепите поведение и усильте

мотивацию с помощью:

а) обучения и самосовершенствования

менеджеров;

б) вознаграждения;

в) планирования служебного роста

Рис. 1.32. Концепция управления по целям

Цели в системе пересматриваются в связи с изменением ситуации во внешней и внутренней среде.

Задачи должны удовлетворять следующим критериям: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность.

Стадии процесса УПР:

- составление автопортрета трудового коллектива;

- планирование результатов (стратегическое, долгосрочное, годовое и индивидуальное);

- достижение результатов на основе ситуационного руководства, отражающего нестабильность организации и ее окружения;

- контроль с целью оценки достигнутых результатов;

- развитие - процесс изменений ключевых переменных организации: структуры, технологии, задач, людей для достижения целей.

Управление с помощью постановки целей используется в процессе оценки персонала и для определения размеров вознаграждения [127].

В [62] отмечаются положительные и отрицательные моменты системы УПЦ.

К достоинствам этой системы относят: повышение эффективности работы, усиление мотивации, совершенствование систем оценки и стимулирования и т.п.

Но система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, для ее внедрения нужны соответствующие условия и дебюрократизация управления.

Управление на основе целей успешно применялось и применяется сегодня способными руководителями. В конечном итоге суть этого подхода заключается в том, что руководитель организует работу своих подчиненных так, чтобы достичь своих целей, не препятствуя реализации целей всей фирмы.

Дж. Райан в своей статье процедуру управления на основе целей сводит к девяти этапам.

1. Установление долгосрочных целей корпорации.

2. Оценка организационной структуры управления.

3. Разработка функциональным управлением целей своего отдела.

4. Довести функциональными управляющими свои цели до управляющих подразделениями.

5. Достижение обоюдного соглашения между управляющим и его подчиненным относительно целей последнего.

6. Осуществление деятельности, необходимой для достижения каждой цели.

7.Осуществление обратной связи и оценка достигнутых успехов.

8. Переформирование целей, когда достигнутые результаты требуют установления новых целей.

9. Девятый этап, или снова этап номер один, состоит в повторении цикла.

На первый взгляд перечисленные этапы очень просты и их легко понять и представить. Однако при их реализации возникает множество трудностей и преград, и в первую очередь не технического характера, а социально-психологического, т.е. работа с кадрами.

Предложенная Дж. Райаном процедура управления на основе целей практически отражает мнение отечественных ученых, изложенных в настоящем пункте и пункте 1.2.2.