Человеческими ресурсами. коротко о мотивации
К ТРУДУ..............…………………………………………………………..24
ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ...............................................…….37
2.1. краткая ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……….43
Управление ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В БЫВШЕМ СССР ................... ………………………………………….43
Функция УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
СОВРЕМЕННОЙ КОРПОРАЦИИ .......................................................…45
2.4. КТО ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ:
ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ
ИЛИ СПЕЦИАЛИСТЫ ПО
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМ? ..................................………………48
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ .................................................56
3.1. процессы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ............................56
Стратегия РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ...........………………………………...60
3.3. планирование ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ..................70
ГЛАВА 4. ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ....................................….80
4.1. подбор КАНДИДАТОВ ...........................................................…...80
4.2. отбор ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ....................................89
4.3. оптимизация ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ .............100
ГЛАВА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ............................................................... …108
5.1. развитие ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СОТРУДНИКОВ .............108
5.2. профессиональное ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.............112
5.3. методы ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ..................119
ГЛАВА 6. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
(ПРОДОЛЖЕНИЕ). РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ.
ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ...........................................…….128
6.1. планирование И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ В
СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ....………………………………...128
6.2. планирование И ПОДГОТОВКА
РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ...................…………………………….134
Развитие МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ
С ЛИДЕРСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ..............................................…….145
ГЛАВА 7. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.........................................……...154
Цели СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В ОРГАНИЗАЦИИ...............……………………………………………..154
Аттестация персонала.
Виды аттестации ......................................……………………….156
Нетрадиционные ПОДХОДЫ К
ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА .........…………………………………………..165
ГЛАВА 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА
КОМПЕНСАЦИИ..........................................................................……….171
8.1. цели СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ .........................…………..171
8.2. традиционная СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ ....................173
8.3. управление системой льгот.................................……..187
ГЛАВА 9. "НЕТРАДИЦИОННЫЕ" МЕТОДЫ
КОМПЕНСАЦИИ.........................................................................………195
Системы ПЕРЕМЕННОЙ
ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ............................................ ………………….195
9.2. системы ГРУППОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ..........…..202
9.3. системы ПЛАТЫ ЗА ЗНАНИЯ И КОМПЕТЕНЦИИ ..........206
Современные ТЕНДЕНЦИИ В
ОБЛАСТИ КОМПЕНСАЦИИ..............………………………………..209
ГЛАВА 10. КОММУНИКАЦИЯ
В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................... …217
Роль КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
коммуникационный процесс .......................................…217
10.2. формы и методы коммуникации ..................…….219
Организационная КОММУНИКАЦИЯ.
формальная И НЕФОРМАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ........223
Повышение ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ..........................……...229
ГЛАВА 11. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ................................................. ……237
СВЯЗЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
С ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ...........................................................…237
Соответствие СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
СОСТОЯНИЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И
КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………237
Целостность СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ……………………………………..238
Участие РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ......................……239
Компетентная И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ..........................................………….240
ПРИЛОЖЕНИЕ. СТАТИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
РЕСУРСОВ.....................................................................................………241
Глава 1. ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ
Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации.
П.Дракер
Роль организации в жизни современного общества.
Понятие организации.
Цели организации.
Организационная структура и организационная культура.
Организация и внешняя среда.
Организационные ресурсы.
Специфика управления человеческими ресурсами.
Коротко о мотивации к труду.
Цели главы
• дать определение организации и описать роль организаций в современном обществе
• охарактеризовать основные признаки организации
• раскрыть специфику человеческих ресурсов и управления ими
• представить системы управления персоналом
Ключевые СЛОВА
Организация
Организационная структура
Организационная культура
Внешняя среда
1.1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации
Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, то двадцатый скорее всего останется в нашей памяти веком "суперорганизаций", в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. В самом деле, в XX веке НАСА и Главкосмос проложили человеку путь в межпланетное пространство, Ай-би-эм компьютеризировала сначала офисы, а затем и наши квартиры, «Форд» и «Дженерал Моторс» превратили автомобиль из предмета роскоши в массовое средство передвижения, КБ им. Туполева и «Боинг» сделали трансатлантические перелеты таким же обыкновенным событием, как поездка из Москвы в Петербург.
Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний - «Сони», «Панасоник», «Филипс». То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. Идея проложить туннель под Ла-Маншем возникла много веков назад, однако была реализована только в 1994 году группой французских и британских строительных компаний, Циолковский сделал гениальные расчеты полета ракеты еще в 1894 году, а первый искусственный спутник вышел на орбиту Земли лишь в 1957 году, вобрав в себя талант, знания и труд десятков тысяч людей.
Организации окружают современного человека на протяжении всей его жизни, в организациях - детских садах, школах, институтах, учреждениях, клубах, партиях - большинство из нас проводит львиную долю своего времени. Организации (называемые предприятиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые, человеческое общество живет и развивается;
организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов. В конце XX века организация стала фактически универсальной формой общественной жизни. Если революции (духовные и политические) XIX века превратили человека из существа патриархального в общественное, то революции нынешнего века, и прежде всего революция технологическая, сделали его человеком организации.
организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Организациями являются Московский университет, ТОО "Полет", владеющее двумя киосками у Курского вокзала Москвы, гостиница "Европейская" в Санкт-Петербурге, Кабинет министров Российской Федерации, партия любителей пива, АО "КамАЗ", сборная ветеранов по футболу. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности названных выше институтов, у них существует несколько общих признаков:
• наличие целей деятельности;
• существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);
• постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;
• использование ресурсов для достижения организационных целей.
И Московский университет, и ТОО "Полет" имеют цели, определяющие характер и задачи их деятельности: в случае МГУ - это подготовка специалистов и проведение научных исследований, для "Полета" - максимизация дохода на вложенный капитал. Обе организации используют ресурсы для реализации своих целей: университет - знания профессоров и преподавателей, лаборатории и учебные аудитории, оборудование; ТОО - труд продавцов и экспедиторов, денежные средства для приобретения товаров. Каждая из организаций имеет внутреннюю структуру, определяющую взаимоотношения между ее членами: МГУ - сложную систему факультетов, кафедр и исследовательских подразделений, штатных расписаний; "Полет" - директора и подчиняющихся ему двух экспедиторов, четырех продавцов и грузчика. Помимо формальной структуры, каждая организация имеет собственную культуру, определяющую нормы поведения ее сотрудников. Как огромный университет, так и микроскопическое ТОО находятся не в вакууме, они испытывают постоянное влияние государства, конкурентов, потребителей и т.д.
1.2. Цели организации
Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Михаил Ломоносов создавал Московский университет для подготовки ограниченного числа российских специалистов мирового класса в области естественных наук, ТОО "Полет" было создано с целью получения дополнительного (по отношению к заработной плате по месту работы) дохода его основателями. Как правило, в период создания организации ее цели, определяемые узким кругом основателей, достаточны просты и могут быть сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.
За более чем двести лет своего существования Московский университет превратился из камерного, узкоспециализированного учебного заведения в огромный учебный, научный и производственный центр с комплексными целями по подготовке специалистов в различных областях знаний, преподавателей, ученых, проведению фундаментальных и прикладных исследований, осуществлению коммерческой деятельности. За три года работы ТОО "Полет" его цели изменились значительно меньше, однако и в данном случае перемены существенны - из средства дополнительного дохода предприятие превратилось в основное занятие его владельцев, у которых сформировалось гораздо более четкое представление о сфере деятельности ТОО, уровне доходности, перспективах развития.
Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена основателей организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают прежде всего три контрагента - клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники (см. рис. 1). Иногда к этим категориям добавляют четвертую - руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками, так же, как остальной персонал.
Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности прежде всего на потребителей, и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития. Удовлетворение интересов одной из групп за счет игнорирования другой, как правило, приводит к весьма плачевным результатам. Достаточно вспомнить пример Московского АЗЛК, в течение многих лет игнорировавшего интересы потребителей и выпускавшего автомобили низкого качества. С появлением возможности выбора потребители перестали приобретать продукцию АЗЛК, что вынудило руководство компании остановить сборочный конвейер и перестать выплачивать заработную плату тысячам сотрудников.
В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающимся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить три основные вида организационных целей: базисные принципы (ценности), стратегические задачи и краткосрочные планы(см. рис. 2).
базисные ценности определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным raison d'etre, который существует у каждого объединения людей. В последние десятилетия многие крупные западные организации и прежде всего индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо, или миссии, - краткое заявление, излагающее основные цели существования компании. Американская корпорация «Хьюлет-Паккард» сводит свое кредо к четырем положениям: "Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества". Кредо является формальным выражением базисных ценностей организации, однако его отсутствие отнюдь не означает, что у организации не существует таких целей. Московский университет не имеет кредо, однако его raison d'etre хорошо известен -развитие науки за счет подготовки исследователей и преподавателей мирового класса и осуществление исследований в области фундаментальных наук.
Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.
стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целейее существования. По существу, это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундаментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периодического обновления. Базисные ценности «Хьюлет-Паккарда» остаются практически неизменными со дня основания компании; в то же. время ее стратегические задачи неоднократно изменялись - в 1940 - 1950 гг. компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и инструментов, используемых для научных и инженерных исследований; в 1960 -1970 гг. «Хьюлет-Паккард» начала активно осваивать производство компьютерной техники; во второй половине 1980-х гг. компания переключилась на создание сложных микропроцессорных систем.
В то же время противоречие стратегических задач фундаментальным целям организации может привести к глубокому организационному кризису, как это случилось с американской телефонной компанией Ай-ти-энд-ти, поставившей в 1990 году стратегическую задачу стать к 1996-му одним из лидеров на рынке персональных компьютеров за счет приобретения компании Эн-си-ар. В результате реализации этой стратегической задачи Ай-ти-энд-ти потеряла около 5 млрд. долларов, более 100 высших руководителей, 10000 сотрудников, пережила глубокий организационный кризис и была вынуждена отказаться от идеи работы на рынке персональных компьютеров. В основе этой драмы - несоответствие принципов, на которых построена Ай-ти-энд-ти (либерализм, внимание к пользователю, долгосрочные отношения с заказчиками), особенностям рынка персональных компьютеров, требующих от организаций динамизма, жесткости, дисциплины, экономности, обладания специальными каналами сбыта.
краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы многомиллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.
1.3. Организационная структура и
организационная культура
Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.
организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называетсяфункцгональной (см. рис. 3).
Другой тип организационной структуры называетсяпродуктовым,поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т.д.(см. рис. 4).
 |
В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемыйдивизионный тип организационной структуры(см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».
матричная организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их "гибрид"(см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.
В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом ("генералиста") для подразделений и ведомств.
В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.
Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.
С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории - руководителей, специалистов и исполнителей.руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители -это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры.исполнителипретворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти "чистого" руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.
Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации(см. рис. 7).
Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.
Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.
Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).
Рис. 8. организационная культура
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов - «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо(см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т.д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.