Использование моделей компетенций в управлении персоналом.

Профессиональная компетенция - способность успешно действовать на основе практического опыта, умений, знаний, при решении профессиональных задач

Понятие компетентности используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом

Ключевые компетенции - это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности. Количество ключевых компетенций зависит от особенностей и потребностей конкретных компаний и может варьироваться.

Модель компетенций - это общий перечень компетенций, которыми должен обладать весь персонал организации. При этом каждой компетенции должны быть присвоены подробные описания, а сама модель компетенций должна отражать общеобязательные для данной компании стандарты деятельности и нормы поведения.

По своей сути, модель компетенций описывает поведение человека. То есть в отличии традиционных критериев оценки «знание - незнание» и «умение - неумение», при описании компетенций мы оперируем оценкой поведения «делает - не делает». Такой подход во многом позволяет избежать субъективной стороны оценки.

Каждой компетенции должны соответствовать несколько индикаторов - определений, формирующих компетенцию. Индикаторы позволяют не только ясно структурировать и описывать компетенции, но и проводить оценку текущего уровня развития компетенций и их изменения.

Поведенческий индикатор - это наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, умений, навыков, опыта и психологических установок.

Таким образом, профессиональной компетенцией являются поведенческие индикаторы, объединенные в группу по принципу достижения результата в определенной области. При этом выделение определенной компетенции имеет смысл только в том случае, если ее проявление отражается на конкретных производственных процессах, оказывая влияние на экономическую деятельность организации.

Модель компетенций оказывает влияние на такие стороны деятельности организации как мотивация, подбор персонала, обучение и развитие персонала.

Рассмотрим взаимосвязь модели компетенций со следующими областями управления персоналом на предприятии:

· Оценка персонала;

· Подбор и расстановка персонала;

· Управление карьерой;

· Обучение и развитие персонала;

· Трансляция корпоративной культуры.

С точки зрения оценки персонала модель компетенций позволяет разработать профили требований для должностных позиций и осуществлять оценку развития компетенций сотрудников через сравнение текущего состояния компетенций с предшествующим состоянием и с требуемым состоянием. При использовании данной модели оценка осуществляется с применением единых стандартов, что облегчает проведение сравнительного анализа, в случае его необходимости.

С точки зрения подбора персонала модель компетенций позволяет сформулировать профиль требований к потенциальным кандидатам и проводить их оценку. По результатам оценки, соответствие кандидатов компетенциям может характеризоваться как полное и как частичное. На основании таких заключений могут быть даны обоснованные заключения о соответствии кандидата должности и быть приняты соответствующие кадровые решения.

С точки зрения управления карьерой модель компетенций может использоваться для формирования кадрового резерва через сравнение компетенций сотрудников компании с профилем компетенций соответствующих потенциальных должностей.

С точки зрения обучения и развития персонала модель компетенций позволяет делать точные и обоснованные заключения по необходимым направлениям обучения сотрудников и подготавливать для них индивидуальные планы развития. Для вынесения решений по необходимости обучения достаточно сравнить текущий уровень развития компетенций сотрудника с целевым уровнем. Кроме того, модель компетенций позволяет проводить комплексные исследования результативности мероприятий по обучению персонала.

С точки зрения трансляции корпоративной культуры модель компетенций позволяет в любой момент времени отслеживать то, как кратковременные усилия в области управления талантами работают на долгосрочные цели развития компании, через рациональную и прозрачную систему показателей (численных значений компетенций). При этом корпоративная культура и стратегия развития компании закладываются в содержание требований, предъявляемых к сотрудникам.

Таким образом, под моделью компетенций нужно понимать общий перечень компетенций, которыми должен обладать весь персонал организации. При этом важно учитывать тот факт, что каждой компетенции должны быть присвоены подробные описания, а сама модель компетенций должна отражать общеобязательные для данной компании стандарты деятельности и нормы поведения

(16) По дисциплине «Конкурентоспособность выпускников на рынке труда» (Табуева Е.В.)

1. Сущность и подходы к трактовке понятия "конкурентоспособность выпускников вузов", их сравнительная характеристика.

Анализ профильной литературы свидетельствует о том, что проблема конкурентоспособности будущих специалистов находит свое отражение в трудах ученых различных областей знаний: социологии, экономики, педагогики, психологии.

В научных публикациях нашли отражение различные точки зрения на сущностные и содержательные аспекты понятия «конкурентоспособность выпускника вуза».

Так, Жуков Г. Н. под конкурентоспособностью выпускника понимает «интегративный показатель его готовности к будущей профессиональной деятельности, включающий компетенции, влияющие на трудоустройство, определяемые требованиями обобщенного и конкретного работодателя». К таким компетенциям он относит профессиональные компетенции выпускника (знания, умения, навыки, способности), а также профессионально значимые и профессионально важные качества

Конкурентоспособность выпускника как его готовность к профессиональной деятельности также рассматривали в своих работах Адольф В., Богдан Н., Могилёвкин Е. и др.

Адольф В. утверждал, что «конкурентоспособность выпускника определенной ступени высшего профессионального образования рассматривается как показатель качества его профессиональной подготовки, обеспечивающей готовность к профессиональной деятельности».

Богдан Н. и Могилёвкин Е. отмечали, что «конкурентоспособность выпускника определяется качеством его подготовки в вузе, а именно практико-ориентированным обучением и развитием личностной готовности к будущей профессиональной деятельности».

Формированию готовности будущих специалистов к конкуренции на рынке труда посвящена также работа Шепталиной Л. И., базирующаяся на идее о том, что «основным принципом успешного ведения конкурентной борьбы является постоянная готовность работника к конкуренции». Шепталина Л. И. выделяет два подхода к формированию готовности выпускника к конкуренции на рынке труда: во-первых, путем формирования конкурентоспособной личности студента, во-вторых, путем овладения им необходимыми профессиональными и надпрофессиональными компетенциями. Особенностью модели готовности будущих специалистов к конкуренции на рынке труда, которую Шепталина Л. И. предлагает к использованию профессиональными учебными заведениями, является наличие пяти взаимосвязанных компонентов (мотивационного, оценочного, волевого, ориентационного и операционального).

В последние годы особую популярность приобрел компетентностный подход (Сергеева Н. И., Переверзев В. Ю., Ярочкина Г. В., Пронюшкина Т. Г., Малышева А. А., Невраева И. В., Широкобоков С. Н., Гарафутдинова Н. Я. и др.),согласно которому конкурентоспособность определяется совокупностью качественных характеристик и компетенций выпускника.

По мнению Сергеевой Н. И., конкурентоспособный специалист на современном рынке труда – это «специалист, владеющий не только суммой знаний по различным дисциплинам, но и умеющий ориентироваться в конкретной профессиональной ситуации, действовать в условиях неопределенности, т. е. обладающий специальными и общими компетенциями».

Максимов Г. К., помимо уже названных технических, экономических и социально-организационных характеристик конкурентоспособного выпускника выделяет также следующие параметры: технологические (способы, методы, технологии профессиональной подготовки специалиста); психологические (структура мотивации, способностей, профессионально важных качеств специалиста) и акмеологические (нацеленность на саморазвитие, наличие персональной модели развития профессиональной карьеры и конкурентоспособности). При этом результат развития конкурентоспособности специалиста он видит в формировании трех групп навыков: технологических, связанных с освоением конкретной специальности; коммуникативных, имеющих непосредственное отношение к общению с различного рода людьми; концептуальных, определяющих искусство прогнозировать события, планировать деятельность больших групп людей, принимать ответственные решения. Согласно акмеологическому подходу, Максимов Г. К. дает определение конкурентоспособного специалиста, как «обладающего комплексной личностной потребностью в соединении узкого профессионализма и универсализма, акмеологической потребностью в саморазвитии, интегрированными акмеологическими качествами, обеспечивающими его профессиональную успешность в конкурентной среде: интеллектуальная зрелость, межличностные коммуникации, профессионализм

Для Хазовой С. А. выпускник также предстает как товар, наделенный совокупностью потребительских свойств, обеспечивающих ему конкурентоспособность на рынке труда. Помимо названных экономических, социально-организационных, технических и технологических (последние две она, кстати, объединяет в одну группу) характеристик Хазовой С. А. добавляются еще несколько, а именно: конструктивные (качества личности специалиста, обеспечивающие его эффективную профессиональную деятельность); эстетические (внешний вид человека, манера общения, воспитанность и др.); нормативные (соответствие всех характеристик специалиста требованиям ГОСТ и общества как комплексного потребителя профессиональных услуг); экологические (обладание специалистом необходимыми знаниями, умениями и навыками, позволяющими ему обеспечить экологическую
безопасность потребителей услуг).

Мясникова Л. придерживается следующей концепции: конкурентоспособным человека в обществе делает не запоминание неких знаний, а освоение определенных компетенций, базовыми из которых являются[20]:

- техническая (владение техникой коммуникаций);

- профессиональная (делает из человека товар, продаваемый на рынке);

- управление собой (умение перестраиваться, переучиваться, формировать новые навыки, релевантные относительно решаемых задач);

- менеджерская (управление людьми, постановка задач, делегирование полномочий).

Назарова И. В. выделяет три этапа становления конкурентоспособной личности выпускника, нашедших также отражение в работе Стрельченко С. Г.:

1) получение фундаментальных знаний, ключевых умений и приемов творческой деятельности;

2) формирование системы профессиональных знаний, опыта творческой деятельности;

3) периодическое обновление, расширение и углубление профессиональных знаний, умений, навыков для повышения качества работы.

В работе Астапенко Е. В. конкурентоспособность выпускника вуза рассматривается как «интегративное качество, в структуру которого входят следующие качественные характеристики личности: ответственность, творческий подход к принятию решений, умения самооценки и самопрезентации, потребность в самообразовательной деятельности, умение взаимодействовать».

В ряде работ (Потапова Е. В., Оганесов В. А., Вирина И. В., Хлопова Т. В. и др.) конкурентоспособность выпускника вуза рассматривается как совокупность его потенциальных способностей к профессиональной деятельности (труду), т. е. имеющийся у выпускника трудовой потенциал.

Так, Потапова Е. В. определяет конкурентоспособность специалиста как «высокий уровень способности к овладению профессиональными знаниями, умениями и качествами…, позволяющими оперативно и успешно решать производственные задачи и определяющими его компетентность в профессиональной сфере деятельности». Следует подчеркнуть, что в содержании представленного понятия были выявлены три составляющие: интеллектуальная (совокупность знаний, умений и навыков, формирующих целостное восприятие профессиональной сферы деятельности, потребность в самообразовании и саморазвитии); личностная (проявляется в таких качествах как: инициативность, коммуникабельность, ответственность, самостоятельность и др.) и деятельностная (предполагает умение ставить цели и их реализовывать, умение планировать свою деятельность, готовность к инновационной деятельности, самоконтроль и рефлексия и др.).

Конкурентоспособный специалист, согласно точке зрения Оганесова В. А., – это «работник-профессионал, способный на рынке труда предложить себя как товар и спросить за это достойную цену, обеспечивающую благополучие его и его семьи», это «тот, в котором сегодня существует потребность (востребованность в обществе)»[29]. Подчеркнем, что согласно модели, предлагаемой Оганесовым В. А. в своей работе, основу конкурентоспособности специалиста составляет трудовой потенциал, включающий квалификационную, личностную и психофизиологическую компоненты.

Шуткина Ж. А. вводит понятие «конкурентоспособность профессионально подготовленного специалиста» и дает следующее определение: «относительно обобщенная характеристика выпускника профессионального учебного заведения, результат интеграции его профессиональной, социальной и личностной компетенций, обеспечивающий ему уверенность в своих силах и способность выдерживать конкуренцию на рынке труда в сравнении с выпускниками аналогичных учебных заведений. Профессиональные и личностные качества такого работника должны способствовать выпуску конкурентоспособной продукции, процветанию предприятия, материальному и психологическому
комфорту самого работника»[38]. Шуткина Ж. А. строит педагогическую модель формирования конкурентоспособности выпускника вуза[39], исходя из трех основных показателей, представляющих собой ключевые компетенции, а именно:

- субъективно-личностные – качества, характеризующие человека как личность и субъект общения и деятельности;

- организационно-деятельностные – качества, характеризующие человека как субъекта деятельности и самоорганизации;

- социально-коммуникативные – качества, характеризующие человека и социума.

Согласно позиции Резник С. Д. и Игошиной И. А. конкурентоспособность выпускника – это не просто его способность выиграть экономическое состязание на рынке труда у прочих претендентов, а это его «способность в условиях возрастающей конкуренции… иметь к моменту завершения обучения в вузе гарантированную работу по своей специальности в престижной фирме с перспективой успешного продвижения вверх по служебной лестнице».

Таким образом, анализ профильной литературы по изучаемой проблематике выявил пять основных подходов к трактовке сущностного аспекта анализируемого понятия, согласно которым конкурентоспособность агента рынка труда, ищущего работу, может быть определена как: 1) способность выиграть экономическое состязание на рынке труда у прочих претендентов; 2) способность участвовать в состязании на рынке труда; 3) готовность к профессиональной деятельности; 4) совокупность качественных характеристик и компетенций; 5) совокупность потенциальных способностей к профессиональной деятельности.

Типовые параметры конкурентоспособности

- уровень профессиональной подготовки выпускника, отражающий полученные в вузе реальные (истинные) знания, умения, навыки;

- личностные характеристики

- квалификация (отражающая, к примеру для категории рабочих, присвоенный тарифный разряд, наличие смежных и дополнительных профессий, количество поданных рациональных предложений и т. д.);

- уровень образования (вуз, колледж, техникум, профессиональное училище и т. д.);

- стаж работы по профессии;

- возраст;

- личностные характеристики

Критерии конкурентоспособности

· Степень соответствия уровня профессиональной подготовки и личностных характеристик выпускника требованиям рабочего места и субъективным предпочтениям работодателей

· Степень соответствия уровня профессиональной подготовки и личностных характеристик агента требованиям рабочего места и субъективным предпочтениям работодателей

(17) По дисциплине «Основы стратегического управления персоналом» (Ивановская Л.В.)

1. Взаимосвязь типов общей стратегии организации и стратегии управления персоналом.

Характеристика базовых стратегий организации.

1. Ограниченного роста (Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.)

2.Стратегического роста( Этa cтpaтeгия чaщe вceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcя тexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвня paзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.):

-концентрированного роста

-интегрированного роста

-диверсификационного роста

3.Стратегия сокращения(реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.):

-стратегия ликвидации

-стратегия «Сбора урожая»

-стратегия сокращения расходов

-стратегия сокращения

4.Комбинированная.( представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.)

УП как часть стратегии организации – это приоритетное направления в формировании конкурентоспособного, ответственного, сплоченного и высокопрофессионального трудового коллектива, кот способствует достижению целей предприятия и реализации общей стратегии.

Стратегия управления персоналом является ключевой функциональной стратегией организации. Т.е. значимые стратег-е изменения на различных уровнях упр-я, в том числе и на уровне отдельной орг-ции, можно осуществить только с помощью человеческого фактора. Т.о., кадровая стратегия относится к разряду функциональных стратегий, подлежащих задаче реализации общей стратегии.

Рассмотрим взаимосвязь с различными типами стратегии орг-ции. Стратегии на уровне всей орг-ции, которые называются корпоративными или общими, условно можно разделить на стратегии функционирования и стратегии развития.

1) Стратегии функционирования - лидерство в низких издержках, дифференциации и фокусировки - отражают поведение организации на рынке.

Стратегии лидерства по затратам соотв-т кадровая стратегия, ориентированная на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации.

Кадровая стратегия, что соответствует стратегии дифференциации, конечно ориентирована на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - ученых, исследователей, проектировщиков.

Стратегии фокусировки соответствует функциональная кадровая стратегия, аналогичная одной из описанных выше, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации.

2) Стратегии развития орг-ции, такие как рост, стабилизация и сокращение, направленны на повышение или сохранение конкурентного преимущества орг-ции.

Если фирма развивается согласно стратегии роста, то кадровая стратегия фирмы должна быть направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками. Для привлечения и закрепления персонала фирма должна создавать и поддерживать такие условия: надлежащую систему оплаты труда, мотивации и благоприятный морально-психологический климат, постоянное повышение квалификации работников, возможности служебного и научного роста.

Функциональная кадровая стратегия, в случае если фирма развивается согласно стратегии стабилизации, направленна на привлечение и закрепление кадров, стабилизацию персонала. В этом случае относительно меньше требуется работников высшей квалификации: на первый план выступают проблемы внутреннего перемещения кадров и их переобучение, усиление социальных гарантий, организации ухода на пенсию и т.д.

Функциональная стратегия управления персоналом, соответствующая той или иной стратегии функционирования или развития всей организации, должна тщательно согласовываться со всеми другими функциональными стратегиями и быть наиболее органичной частью корпоративной или общей стратегии развития организации в целом.

2. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом, их характеристика и критерии её выбора.

Этапы разработки стратегии управления персоналом:
1. Проведение первоначального анализа

Анализ потребности организации, корпоративной культуры и факторов внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ или PEST-анализ.

2. Формулирование стратегии (или же выбор стратегии)

Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды

3. Получение поддержки

Со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом.
4. Оценка препятствий

Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов.
5. Подготовка планов действий

Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено(этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом).

Выбор стратегии

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.

1. В случае выбора предпринимательской стратегии ведется поиск сотрудников-новаторов, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.

2. При стратегии динамического роста работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Акцент делается на привлечение квалифицированных работников, нацеленных на дальнейшее развитие профессиональных знаний.

3.При стратегии прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. Ориентированность на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными.

4. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет.

5. Циклическая, или стратегия круговорота. Направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть компании стабильность. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.

Критерии выбора:

· Соответствие стратегии организации

· Временные ограничения

· Оценка кадровых рисков

· Наличие достаточных ресурсов

· Гибкость стратегии управления персоналом

· Высокий уровень компетентности работников службы управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом

Задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства): распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом по: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями, от которого зависит успех реализации стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Этапы:

Этап внедрения стратегии включает:

· Составление плана реализации стратегии управления персоналом

· Формирование рабочей группы для координации действий по реализации стратегии

· Контроль за ходом реализации стратегии

· Разработка мер по устранению сопротивления персонала стратегическим изменениям

· Внесение изменений в состав функций и оргструктур системы управления персоналом

· Корректировка стратегии управления персоналом при необходимости

Этап стратегического контроля – целью является определение соответствия или отличия реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

(18) По дисциплине «Кадровые риски и их оценка» (Митрофанова А.Е.)