Искусство эффективного управления проектами

СОДЕРЖАНИЕ

1.4. Искусство эффективного управления проектами……………………….3

1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению………………..6

1.6. История развития управления проектами за рубежом………………….9

1.7. Развитие управления проектами в России……………………………...13

1.8. Актуальность управления проектами в современной России…………17

1.9. Профессиональные организации по управлению проектами………....20

Целесообразность перехода к проектному управлению

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами – мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказ государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и т.д.

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (компании) требует осуществления специальной программы перевода его управленческих структур на систему управления по проектам. Реализация программы должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления деятельностью предприятия.

В процессе реализации такой программы должны быть решены следующие задачи.

1. Создание новых или адаптация действующих систем управления.

2. Разработка механизма функционирования проектных структур.

3. Подготовка и переподготовка кадров.

4. Модернизация технологии управления.

Решение перечисленных задач в рамках упомянутой программы позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, стоящих перед современным предприятием.

Рассмотрим каждую из этих четырех задач более подробно.

Создание новых или адаптация действующих структур управления

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

· Создание. Наряду с традиционными – как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, учет, кадры и др.), новых – проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и т.д.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной основе, так и на временной – проектной;

· Создание специализированных форм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект – менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Специализированные фирмы могут создаваться:

· «на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинг;

· на базе управляющих компаний или проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

· на основе одного из подразделений заказчика – например, дирекции строящегося предприятия. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

Рис. 1.4. Основные этапы развития управления проектами за рубежом

Развитие управления проектами в России

В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития управления проектами. Еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработана теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

Рис. 1.5. Основные этапы развития управления проектами в России

Развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления (1960-1980 гг.)

Первые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 60-х гг., а уже к началу 70-х гг. методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили широкое распространение. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до настоящего времени. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.

В начале 70-х гг. были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем СРМ, МРМ и GERT. Тогда же был разработан спектр стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятную природу различных элементов проекта.

Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы сетевого планирования и управления, занимающиеся разработкой и внедрением этих методов. Методы сетевого планирования и управления, впервые опробованные на одном объекте в 1963г., уже в 1967г. были внедрены на 900 стройках. К 1975г. количество строек применяющих методы сетевого планирования и управления, составило 17-18% их общего числа.

Сетевые методы и в наше время не потеряли своего значения, хотя в начале 80-х гг. они используются на качественно ином уровне – в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Литература

1. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие/ М.В. Романова. – ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 256с.

СОДЕРЖАНИЕ

1.4. Искусство эффективного управления проектами……………………….3

1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению………………..6

1.6. История развития управления проектами за рубежом………………….9

1.7. Развитие управления проектами в России……………………………...13

1.8. Актуальность управления проектами в современной России…………17

1.9. Профессиональные организации по управлению проектами………....20

Искусство эффективного управления проектами

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работы в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета. При существующих ограничениях и имеющиеся неопределенности, за счет использования наличных ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта и специализированных подходов, методов и систем.

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения и разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, связанно с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности, например, может быть невозможность определения точных сроков выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; нестабильность в поставке материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность в финансировании в государственном проекте и т.д. Обычно все виды неопределенности, которые так или иначе могут иметь место в проекте, в той или иной степени действительно проявляются. В такой обстановке менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленного планирования деятельности и управления ею.

Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла до широкого внедрения компьютеров в хозяйственную жизнь, начинает иметь смысл при их использовании. Раньше вопрос стоял таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство хаотичного внешнего окружения проекта неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой через несколько дней? Теперь же, имея информационную модель проекта, менеджер, по существу, получает возможность при помощи компьютерных технологий постоянно анализировать происходящие в проекте изменения и иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности (рис. 1.2).

Повышение эффективности использования ресурсов. Достижение промежуточных и стратегических целей раньше конкурентов

Цель

Цель

Потери времени, Денег, качества

Оперативное планирование И контроль стратегии И тактики развития

Метод проб и ошибок

Рис. 1.2.Использование компьютерных технологий для целеполагания

Оперативное планирование и адекватный контроль стратегии реализации проекта и тактики организации работ позволяют эффективно использовать имеющиеся ресурсы и, в конечном итоге. Достичь промежуточных и стратегических целей реализации проекта раньше потенциальных конкурентов. И наоборот, попытки продвижения проекта методом проб и ошибок ведут к неизбежным потерям времени, денег и качества результатов проекта. Точное формулирование задач проекта либо целей деятельности компании в целом в сочетании с применением эффективных методов достижения таких целей и задач являются залогом успешного развития любой компании.

«Тремя китами» эффективного управления проектами являются концепции жизненного цикла проекта, команды проекта и финансирования проекта.

Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходимости организации единого неразрывного процесса достижения цели проекта.

Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.

Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполненных работ.

За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять ограничениями проектов.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета контролируется. Для успешного выполнения работ требуется их адекватное ресурсное обеспечение. Для этого существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, методы, использующие матрицы ответственности, или диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных видов ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблемы заключаются в том, что проектные задания зачастую трудно как формулировать, так и контролировать. Для решения данной проблемы используются, в частности, методы управления изменениями содержания проекта и методы управления качеством работ по проекту. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качества результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками выполнения работ – ключ к успеху по всем трем перечисленным показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточное качество выполнения работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании и контроле за соблюдением календарного графика работ.

Качество результатов

Сроки реализации

Финансовые затраты

Рис. 1.3.Три аспекта реализации проекта