Концепция ситуативного руководства

Теория Ф.Э. Фидлера (см. Ф. Лютенс, 1999) допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

Легче быть руководителем, если:

· группа доверяет и симпатизирует руководителю,

· группа выполняет четко сформулированные задачи,

· положение руководителя подкреплено реальной властью.

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированнoe на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что стиль руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в кото­рую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Макгрегор. Он считает, что лидерство ― это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера,

2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

3) характеристики организации: ее цель, структуру, природу задач, подлежащих выполнению,

4) социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Управленческая «матрица» Блейка и Моутон

В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют пять стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу.

Далее следует важное предположение о том, что опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций. Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице». Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон.

Циклы обучения по управленческой «матрице»

ЦИКЛ 1.

Изучение «матрицы». Вводятся понятия различных стилей руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

ЦИКЛ 2.

Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах. Ключевая цель первых двух циклов ― построить отношеия доверия и взаимного расположения внутри команды.

ЦИКЛ 3.

Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные.

ЦИКЛ 4.

Построение организационной модели. Акцент на стратегическом планировании и соединении усилий групп высшего и низшего уровней управле­ния. Соединение этих уровней ― один из важных результатов этого цикла.

ЦИКЛ 5.

Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

ЦИКЛ 6.

Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей «матри­цы», модификация и критика программы. Стандартизированная анкета из 100 пунктов помогает исследовать индивидуальное поведение, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию.

Концепция «3-D»

В. Реддин (1970) предложил теорию «3-D», содержащую следующую классификацию:

1) 3а―Отдыхающие бюрократы.Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

2) 1а―Миссионеры.Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их жела­ние быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

3) 4а―Автократы.Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

4) 2а―Искатели компромиссов.Они отдают должное как задаче, щи и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетли­вых решений. Компромисс ― их метод работы на рынке.

5) 3б―Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

6) 1б―Девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость.

7) 4б―Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

8) 2б―Исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно (см. таблицу 2).

Таблица 2