Мотивация деятельности в менеджменте

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов: материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.д.

Политика кнута и пряника. Осуществлялась с древних времен. В 1920г. Школа научного управления, Тейлор и его современники сделали мотивацию по этому типу более эффективной, определив понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд за перевыполнение нормы труда. Результат – увеличение производительности труда.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания В.Врума, теория справедливости Адамса и модель мотивации Портера—Лоулера).

Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом.

Модель мотивации поведения, определяемой через потребности

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение даст сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему воз награждению).

Как мы уже отмечали, теории мотивации поведения человека могут быть классифицированы на содержательные и процессуальные. Приведем в кратком виде наиболее известные из них.

Содержательные теории мотивации

Теория С. Бернарда

Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц — сотрудников организации.

На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за эти стимулы они вносят требуемый от них вклад.

Сотрудники сохраняют необходимое отношение к работе при условии: стимулы соответствуют или превышают их вклады.

Теория А. Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того как потребность удовлетворена ее мотивирующее воздействие прекращается.

Использование теории в управлении. Руководитель должен внимательно наблюдать за работником, для того чтобы знать, какие активные потребности им движут. Т.к. потребности меняются, то нельзя считать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективна и дальше.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды

З.Проводите с подчиненными периодические совещания

4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят фирме реального вреда

5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

З.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

З.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Критика теории. Ей не удалось учесть индивидуальные различия людей. (для одного – самовыражение, для коллеги – потребность в признании или в безопасности). Исследователи считают, что в чистом виде 5-степенчатой иерархической структуры не существует. Удовлетворение одной потребности не всегда приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня.

Теория Д. Мак Клелланда

Существуют три основные потребности, мотивирующие человека: потребности власти, успеха и причастности (социальная потребность).

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти - энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя в это бывает часто).

Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Руководитель должен ставить перд ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать достаточные полномочия для развития их инициативы в решении задач, регулярно поощрять.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

Двухфакторная модель Ф. Герцберга удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы — с самим характером и сущностью работы.

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Использование теории в управлении. Необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать, сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга - один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Теория базируется на трех взаимосвязях:

затраты труда - результат;

результат — вознаграждение;

валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении з — р — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении р — в — это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом.

Модель мотивации по В. Вруму

Использование теории в управлении. Сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями работников. Давать вознаграждения только за эффективную работу. Результативность труда соответствует ожиданиям начальника. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, если их профес. Навыки достаточны для выполнения задачи.

Теория справедливости Адамса.

Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).

Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет.

Использование теории в управлении. Осн вывод теории - До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать производительность труда. Если разница в оплате обусловлена разной производительностью труда, то следует разъяснить работнику, получающему меньше, что когда его результативность достигнет уровня коллеги, он будет получать столько же.

Модель Портера—Лоулера.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель Портера--Лоулера

В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Как видно из схемы, в модели Портера—Лоулера достигнутые результаты, зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).

Использование теории в управлении. Вывод – результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

1. возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);

2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, поступить в вуз и т.п.);

3. определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения);

4. удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Мотивация трудаформируется до начала профессиональной деятельности - в процессе социализации индивидуума.

Основными факторами мотивации труда можно назвать:

 направления, стимулирующие работу (интересная работа);

 условия и содержательность труда;

 четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;

 система экономических нормативов и льгот;

 уровень заработной платы;

 справедливость распределения доходов;

 авторитет, власть - способность принимать решения;

 обратная связь - получение определенной информации относительно выполнения работы;

 возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;

 поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров, желающих помочь;

 символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;

 рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;

 признание - получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;

 благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;

 отношения в семье;

 внутренняя культура.

Мотивы труда формируются, если:

 в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

 для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

 трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

 существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый “феномен выученной беспомощности”, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Среди методов управления, повышающих мотивацию труда, следует выделить:

 обогащение содержания труда. Работу можно сделать более интересной и результативной посредством увеличения полномочий при принятии решений, децентрализованного контроля и обратной связи;

 увеличение объема работ. Служебные обязанности следует распределить с учетом большего разнообразия в содержании работы;

 ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с несколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы;

 делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе;

 стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности;

 жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность;

 обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возникновение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карьере;

 уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в себе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивидуальность личности.

Важнейшей составляющей мотивационной среды предприятия является действующая на нем система стимулирования.

Модели механизма мотивации показывают, что мотивированность работника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что вслед за произведенным им важным для организации результатом последует значимое для него вознаграждение.

Эту уверенность можно обеспечить только с помощью принятой и узаконенной на предприятии системы стимулирования, исключающей неопределенность и произвол в способах поощрения и наказания.

Важно помнить, что поощряться должны действия сотрудников, выходящие за пределы предписанных им обязанностей, а также необычные, уникальные результаты деятельности.

Что может считаться исключительным результатом деятельности? Как правило, к ним относятся:

1. экономический эффект, выражаемый в значительной экономии средств или увеличении прибыли, если он был получен как результат деятельности, не имеющей отношения к прямым обязанностям сотрудника;

2. высоко результативное руководство, которое, как правило, можно признать по итогам высокой творческой активности работников;

3. технические разработки, результатами которых является значительное улучшение характеристик выпускаемой продукции или процесса ее производства;

4. достижения, имеющие коммерческое значение, то есть выражающиеся в увеличении объемов реализации продукции и услуг, росте престижа фирмы, числа рынков сбыта или в появлении новых видов продукции и услуг;

5. проявлении инициативы, имеющей положительные для фирмы последствия;

6. исключительные усилия в период кризисных для предприятия ситуаций, способствующих выходу из кризиса;

7. патенты или открытия;

8. прогнозирование и предупреждение проблем

Работники, выполняющие непроизводственные функции, должны стимулироваться за достижение своих особых показателей, в которых заинтересовано предприятие. Иногда их нелегко определить конкретно, но получаемый эффект от поощрений перекрывает трудности создания системы стимулирования данного типа.

Так, например, рабочие на складе могут получать премиальные за своевременное оформление заказов, обработку наиболее важных документов, позволяющих предприятию получить определенную материальную выгоду и обеспечивающих ритмичность деятельности.

Продавцы могут получать дополнительные выплаты за сохранение постоянной клиентуры, бухгалтеры – за сокращение числа просроченных, неоплаченных счетов и т.д.

Системы стимулирования в том или ином виде существуют очень давно, и со временем выделились основные, наиболее действенные их формы.

Существует несколько классификаций видов вознаграждений.

Во-первых, различают материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

Во-вторых, различают внутренние вознаграждения (это оценка самих себя, удовлетворенность содержанием работы, уровнем ее исполнения, ее завершением) и внешние стимулы, создающиеся руководством предприятия для формирования нужного организационного поведения.

В-третьих, различают индивидуальное и групповое стимулирование В последнее время ученые и руководители-практики сходятся во мнении, что групповые формы стимулирования более предпочтительны, так как стимулируют ответственность за достижение групповых результатов, способствуют преодолению индивидуализма, усилению взаимопомощи, взаимозаменяемости.

Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что

- они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства.

- Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ.

- Эффект от их применения распространяется на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива.

В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.

2. Виды систем экономического и морального стимулирования

	Индивидуальные
Экономические (прямые, денежные)	Сдельная оплата – сегодня не очень эффективна, т.к. система, ориентированная на объемы, слишком часто приводит к снижению качества. Наиболее целесообразно там, где сотрудники выполняют работы, не влияющие на качество произведенной (например, складские, погрузочно-разгрузочные, упаковочные работы, розничная торговля и др.). Оплата на основе оценки профессионального мастерства - более индивидуализирована и поощряет рост квалификации и профессионализма в выполнении работы. Ее достоинство составляет также то, что такая система оплаты может быть связана с переходом на самоконтроль, поскольку соответствует определенному уровню признания мастерства и доверия со стороны руководителей предприятия. Дополнительные выплаты в стиле “кафетерий” - администрация устанавливает верхний предел средств, которые она согласна выплачивать в качестве дополнительных выплат, а работники сами выбирают порядок их получения и разрабатывают для себя пакеты дополнительных выплат. При этом они могут выбирать, получать ли им всю сумму сразу или постепенно, а также в какой форме – денежной, медицинской страховки, оплаты отдыха и т.д. Привлекательность этой формы в ее демократичности, которая усиливает доверие к администрации и повышает мотивированность к достижению результатов. Премии - могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник “накапливает очки” в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы. Комиссионные выплаты - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. В наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг. Доплата за отсутствие невыходов (в отличие от оплаты по болезни) Покупка акций компании - благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены, например, в США. Цель таких программ – непосредственная увязка экономического благосостояния сотрудников с успешной деятельностью фирмы. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм. Плата за обучение
Экономические (косвенные, материальные)	Льготное питание Оплата проездных расходов Медицинское страхование Доплата за стаж
Внеэкономические (моральные)	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Обогащение труда Оценка результативности Продвижение по службе Обучение Признание

3. Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

1. продвижение по службе;

2. публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

3. увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

4. специальные статьи во внутрифирменной прессе;

5. сообщения и фотографии на специальных стендах;

6. специальные поручения как выражение доверия руководства;

7. почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

1. широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;

2. организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;

3. направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;

4. предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

5. организация групповых экскурсий и поездок;

6. вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

1. устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

2. письменная благодарность за выполнение работы;

3. беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления — это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если предприниматель занимает позицию “не нравится – уходи”, можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание. В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

Основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

1. система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

2. необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

3. результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

4. способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

5. не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

6. стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, “мелкие” результаты);

7. система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

8. принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

9. необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

10. при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

11. система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру “достигателей”;

12. поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

13. поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный “коллективный пирог”. Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

14. используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

15. материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

16. система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность “заработать” в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.