Организация как объект управления

Классификация технологий управления

Представленные категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям в классификации Вудфорд. Посреднические технологии занимают промежуточное положение между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Посреднические технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классификации Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерывному производству в классификации Вудфорд.

Модель процесса конфликта.

Этапы:

1. Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Элементами конфликтной ситуации являются:

- Участники. Прежде всего это противоборствующие сторо­ны (оппоненты), которых принято делить на ранги.

Ø К первому от­носятся индивиды;

Ø ко второму - группы;

Ø к третьему - организа­ции.

Ø Индивид,конфликтующий с самим собой, считается оппо­нентом нулевого ранга.

К другим участникам конфликта относятся:

Ø подстрекатель-лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству;

Ø пособник -содействует советами, технической поддержкой (в групповых кон­фликтах обычно все становятся пособниками лидера);

Ø организа­тор - планирует конфликт и также не обязательно участвует в прямом столкновении.

- Объект - реально существующее нечто, порождающее кон­фликтную ситуацию. Чаще всего он бывает неделим в широком смысле (либо вообще, либо по справедливости). Это мешает нор­мальной работе, поэтому стороны претендуют на решающее или единоличное манипулирование им.

При наличии объекта кон­фликт называется объективным, при его отсутствии - субъектив­ным (его основа - различие взглядов).

- Предмет - отражение различий взглядов сторон на пробле­му.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если пе­рестанет существовать объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться.

2. Инцидент- событие или обстоятельство, послужившее толчком или поводом к столкновению оппонентов, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой.

3. Возможность разрастания конфликта (в развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение конфликта).

4. Реакция на конфликтную ситуацию (не дать другому добиться желаемой цели, попытка убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная» с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие). Кризис и разрыв отноше­ниймежду оппонентами. Здесь происходит процесс открытого противоборства,которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта (или даже оппонента), пря­мое насилие; создание помех; причинение косвенного вреда; заде­вающие и оскорбляющие действия.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияют цели ближайших и отдаленных действий, оценка своего положения, шансов на успех, интересов другой стороны, представление о ее це­лях, способах действий и общих перспективах.

Конфликт происходит

В рамках организации выделяют следующие формы конфликт­ной борьбы:

Ø бойкот - полный или частичный отказ или уклонение от дей­ствий в интересах тех, кого считают противниками;

Ø саботаж - сознательные действия с целью скрытого нанесе­ния ущерба интересам других;

Ø травля (преследование) - действия для ослабления или ком­прометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

Ø словесная агрессия - обвинения, оскорбления; сплетни, не­благовидные оценки противников с целью их дискредитации;

Ø физическое насилие;

Ø массовые выступления (забастовки, митинги протеста).

6. Управление конфликтомчерез методы

Последствии конфликта (функциональные или дисфункциональные)зависят от эффективности управления конфликтом: устранены истинные причины конфликта или созданы новые.

Последствия конфликтов.

Функциональные

Дисфункциональные

ØПроблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сво­дит к минимуму трудности в осуществлении решений (враж­дебность, несправедливость), располагает стороны к сотруд­ничеству. ØКонфликт может умень­шить возможности группового мышления и синдрома покорно­сти (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководи­телей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнитель­ные идеи ведут к лучшему по­ниманию ситуации Øактивизацию инновационных процессов Øулучшение количественных и качественных показателей работы Ø нередко улучшается социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание его членов

Ø Рост чувства неудовлетво­ренности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности Ø Меньшая степень сотруд­ничества в будущем Ø Сильная преданность сво­ей группе и усиление негатив­ной конкуренции с другими группами Ø Представление о своих целях как о положительных Ø Сворачивание взаимодей­ствия и общения между кон­фликтующими сторонами Ø Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения Ø Отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы Ø Придание большего значе­ния «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы Ø Дополнительные потери рабочего времени, нарушения дисциплины, ухудшение состояния здоровья работников

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие ведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственностн, а также четко определить политику, процеду­ры и правила организации (подразделения)

Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полно­мочий упорядочивает взаимодействие лю­дей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип еди­ноначалия облегчает использование иерар­хии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства инте­грации, службы, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами

Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществ­ление этих целей требует совместных уси­лий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели

Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим груп­пам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные способы (стили) разрешения конфликтов

Авторы К. У. Томас и Р. Х. Килменн.

Задачи руководителей

Высший уровень: организация	- формирование миссии, политики, стандартов, структуры и системы управления; - стратегический контроль; - управление в чрезвычайных ситуациях
Средний уровень: предприятие (подразделение)	- руководство текущей деятельностью; - постановка задач подчиненным руководителем; - текущий контроль производства, дисциплины; - решение кадровых вопросов; - проведение мероприятий по совершенствованию организации и технологии основной деятельности
Низший уровень: подразделение	-руководство исполнителями; - организация и координация работы исполнителей; - обеспечение условий выполнения задач, поставленных исполнителям; - контроль соблюдения графика работы, использования оборудования и ресурсов, дисциплины, техники безопасности; - содействие рационализаторству и изобретательству; - поощрение и наказание подчиненных

Неофициальные обязанности руководителя:

Ø Информирование подчиненных о положении дел в организации

Ø Уважительное отношение к подчи­ненным, терпимость к их взглядам

Ø Создание благоприятного мо­рально-психологического климата

Ø Проявление интереса к личностям подчиненных и их проблемам

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл.).

Роль— это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль.

Десять ролей менеджеров

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
	Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
	Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символиче­ских мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов
	Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
	Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решении	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
	«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинен­ными; адаптация к кризисам во внешней среде
	Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
	Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюдже­тах; представление интересов отделов

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели.

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опреде­ляться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Ска­жем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участни­ка переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно испол­няет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, свя­занные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участ­ника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от вре­мени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, ка­кая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами.

Руководство - деятельность по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающая достижение целей организации (подразделения).

Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и т. п.

Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта - функциональный и личностный.

Функциональные отношения существуют между представителями должностей и являются изначально формальными.

Личностные отношения возникают между конкретными людьми. В современной практике управления они становятся преобладающими.

. Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть реализуется посредством влияния на деятельность других людей.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущения другого индивида.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду необходимому для достижения целей организации.

Для того, чтобы влиять надо иметь основу власти. Обладающий властью индивид получает возможность держать под своим контролем что-либо значимое для исполнителя, то что создаст его зависимость от него и заставит исполнителя действовать так, как он желает. Власть основана на обращении к активным потребностям человека (по пирамиде Маслоу).

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе подчиненных. Понятие «власть» относится к отдельному человеку, группе, организации в целом. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается подчиненными.

Полномочия – это право ограничивать свободу действия других.

полномочия - формальная власть в зависимости от статуса ее представителя в иерархии организации. Полномочиями наделяется должность, а не индивид, ко­торый ее занимает в данный момент и обладает определенны­ми личностными характеристиками. Полномочия являются одним из источников власти.

Специалисты считают, что между властью и полномочиями есть различия. Они считают понятие «полномочия» составляющими власти. Полномочия характеризуются следующими особенностями:

- определены в должностной инструкции,

- признаются подчиненными,

- реализуются по вертикали власти.

Когда говорят о власти, то зачастую подразумевают «влияние». Власть, полномочия, влияние… Что общего и в чем различия?

Влияние - понятие более широкое, чем власть. Оно предполагает способность изменять людей различными способами. Например, воздействуя на их отношение к деятельности или другим людям различными методами.

Успех или неудачи в применении власти определяются ее пониманием, знанием, как и когда ею воспользоваться, а главное – предвидеть результаты собственного воздействия.

Власть не может быть абсолютной и неизменной, это отношения в динамике. Например, рейтинги руководителей в разное время могут существенно отличаться.

Во всякой организации, основывающейся на частной собственности, источник власти заключен именно в институте собственности. Владелец организации может передать право власти управляющим. Власть управляющего над подчиненными будет производной от права собственника. Собственник всегда найдет способ избавиться от неугодного работника, даже именитого, да и тот сам может отказаться от работы в фирме. Например, Дж.Форд без предупреждения уволил управляющего компанией ли Якокка.

Власть имеет определенную структуру. Ее компонентами являются:

- субъект – руководитель разного ранга, который отдает распоряжения;

- объект – исполнитель распоряжений, который подчиняется воле руководителя; без подчинения нет и власти, даже при наличии средств воздействия;

- средства воздействия (ресурсы власти) для поощрения, наказания или убеждения;

- основания власти в зависимости от используемых ресурсов;

- механизмы власти, которые обеспечивают руководство подчиненными.

Для того, чтобы получить власть над другими, необходимы следующие условия:

- Контроль над ресурсами (бюджет, материальная база и должности), которые могут быть использованы для привлечения и поддержки сторонников,

- Контроль над информацией или неограниченный доступ к ней: о деятельности организации, о предпочтениях и суждениях других, о текущих событиях и их участниках,

- Формальные полномочия.

Власть и авторитет – что первично? Власть предоставлена должностью, а авторитет нужно завоевать. Каждый делает свой выбор.

Авторитет – это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а также на личностных достоинствах.

Авторитет руководителя складывается какединство авторитета должности и авторитета личности.

Авторитет должности складывается в системе формальных официальных отношений. Регламентируется и поддерживается властными полномочиями.

Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером.

Важно, чтобы авторитет должности не стал не голову выше авторитета личности.

Руководителя не должны бояться, а должны уважать.

Авторитетменеджера - важный фактор надежности управления, его признаками являются доверие, согласие, уважение. Доверие подчиненных - это морально-психологическая основа авторитета руководителя. Авторитет выступает как своеобразный вид формальных и неформальных отношений, сложившихся между руководителями и работниками.

Власть немыслима без ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. В управлении ответственность понимается как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю – это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий. Ответственность обычно настолько не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания.

Различают единоличную (решения принимаются одним человеком) и коллегиальную (решения принимаются совместно) власть.

Какие из видов власти и когда целесообразно применять?

Источник власти— то, что дает власть, что является ее инструментом, через что используется тот или иной тип власти.

Основа власти— от чего зависит власть: от самого че­ловека или от организации, ее структуры, условий ее дея­тельности, сложившейся ситуации.

Д. Френч и Б. Рейвен выделили пять типов межлично­стной власти:

1. Законная (легитимная) власть— возможность и спо­собность личности оказывать влияние на деятельность дру­гих людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необ­ходимая, способствующая поддержанию порядка в организа­ции. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо. Руководители одного ранга имеют одинаковую легитимную власть, но каждый реализует свою власть в свойственной для него манере.

2. Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Использование методов нака­зания говорят о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возмож­ность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

Источником власти, основанной на принуждении, является страх. Увольнение с работы, понижение в должности или уменьшение размеров оплаты труда – прерогатива руководителя организации. Именно страх наказания, угроза личной безопасности заставляют работать многих.

Эффективность применения этого вида власти зависит от психологических особенностей личности подчиненного. Человек с повышенной тревожностью воспринимает все чересчур настороженно; холерика очень легко задеть даже словом, реакция флегматика будет иной.

Как воздействовать на подчиненных, чтобы добиться результатов? Следует учесть:

- сложность задания, при выполнении которого была допущена ошибка,

- систематичность и тяжесть проступков, соответственно, и различные наказания,

- сила привычки ослабляет власть силы.

3. Поощрительная власть — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.

Повышение оплаты труда, продвижение по службе, ожидаемые назначения, расширение зоны ответственности, работа на новом оборудовании, похвала и признание результатов труда – источники власти, основанной на поощрении.

Но если подчиненные не ценят предлагаемое вознаграждение, то у руководителя нет данного типа власти. Для всех ли сотрудников желаемо повышение в должности?

Чтобы поощрение было эффективным, необходимо:

- разъяснить причину действий руководителя. Например, увеличение оплаты труда без всяких комментариев воспринимается как прихоть, а не поощрение.

- вознаграждать сразу после действия. Премия за проект, выданная через полгода после его завершения, не вызовет благодарности.

- соответствие поощрения ожиданиям сотрудника.

Поощрительная и принудительная власти используют­ся для поддержания законной власти.

4. Экспертная власть — власть, которую имеет личность, в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном об­ществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у спе­циалиста экспертной власти, тем труднее его заменить.

Способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта, наличия специализированных знаний - в основе экспертной власти. Эксперт должен действительно разбираться в проблеме и уметь продемонстрировать свои знания. Этой властью может обладать не только руководитель. Например, в небольшом офисе специалист по компьютерам может оказаться единственным, кто разбирается в их эксплуатации, что делает его незаменимым.

Экспертную власть считают самой уязвимой. Но менеджеры и специалисты часто полагаются на свои знания как на единственный источник власти. Это связано с тем, что современные организации становятся все более технократичными. А чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная, харизматическая власть — власть, осно­ванная на харизме, свойственной личным свойствам или сти­лю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица на­столько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Если руководитель обладает референтной властью, подчиненные будут воспринимать его цели как собственные. Но такая власть имеет и обратную сторону. Когда руководитель вызывает личную неприязнь, работники могут не только не поддаваться влиянию, но и действовать вопреки.

Руководителю следует помнить, что именно им определяется стиль и нормы поведения в организации. Его ошибки столь же сильно воздействуют на подчиненных, как и его грамотные, удачные действия.

Ряд исследователей власти и лидерства выделяют еще такие типы власти, как ресурсная, информационная, власть для принятия решений, власть связей.

Ресурсная власть — власть, основанная на возможно­сти влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, конт­ролю и распоряжению ими. С учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важ­нейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.

Власть для принятия решений — власть, основанная на возможности влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия благодаря полномочи­ям властного лица.

Информационная власть — власть, основанная на воз­можности воздействовать на людей благодаря доступу к нужной и важной информации, умению использовать ее для принятия решения.

Власть связей — власть, основанная на способности человек влиять на других людей через умение представить, ассоциировать себя с влиятельными людьми как внутри организации, так и вне ее. Часто это именно ассоциативно воспринятые людьми связи, которые необязательно могут быть реальными.

Экспертная и референтная власть связаны с характе­ром личности, т.е. имеют личностную основу. Законная, принудительная, поощрительная, ресурсная, информаци­онная власть, а также власть для принятия решений и власть связей предписываются организацией, ее структурой; име­ют Организационную основу.

Все названные типы власти и их источники не являют­ся независимыми. Они могут и должны использоваться ру­ководителями в различных сочетаниях в зависимости от его способностей, от ситуации и личности, на которую ока­зывается влияние

Специалистами выделены три механизма реализации власти в организации:

Подчинение. Сотрудники подчиняются, чтобы получить поощрение или избежать наказания. На этот процесс в организации целесообразнее ориентироваться руководителям низшего звена. Это требует от них серьезных затрат времени и эмоциональной устойчивости.

Идентификация. Отождествление себя с руководителем происходит не только для того, чтобы добиться желаемой реакции. Обладание властью само по себе привлекательно для многих. Но чтобы оказать влияние, руководитель должен быть успешен и привлекателен в глазах подчиненных.

Интернализация. Если подчиненные разделяют точку зрения руководства, доверие и уважение вам обеспечены. Это наиболее эффективный механизм реализации власти.

Влияние и власть в равной мере зависят от лич­ности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и спо­собности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти опре­деляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномо­чий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают влас­тью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в неко­торой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, по­скольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей органи­зации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокор­ности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обла­дают необходимыми ему информационными ресурсами.

Прочность власти руководителя всовременных организациях зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению, чтообусловлено:

- значительным сокращением разрыва между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации;

- узкой специализацией исполнителей, которым в результате трудно найти замену;

- ослаблением традиции подчинения в целом ввиду сокращения числа лиц, проходящих военную службу или регулярно посещающих церковь;

- высокой мобильностью работников, их широкими внешними связями, простотой доступа к информации и т. п., значитель­но облегчающими для хороших специалистов поиск нового места.

Все это делает работников менее зависимыми от администра­ции, а следовательно, ослабляет власть руководителя.

Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз: . постановка цели – анализ и формирование личных целей; . планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности; . принятие решений по конкретных делам; . организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач; . контроль – самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей); . информация и коммуникации – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникации, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.Преимущества овладения искусства самоменджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы;  активная мотивация труда;  рост квалификации;  снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций;  достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем. Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Метод “Альпы” включает в себя пять стадий:1. Составление заданий дня.2. Оценка длительности акций.3. Резервирование времени «про запас» (60:40).4. Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению (делегирование).5. Последующий контроль – перенос несделанного. Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля. Применение принципа Парето (соотношение 80:20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности: . важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %; . на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя; . менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Эффективность труда руководителя повышается за счет четырех составляю­щих:

• планирования,

• реализации плана,

• мониторинга и контроля,

• взаимодействия и связи людей.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять планы личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им рабо­ты, уметь расположить их в порядке важности.

Если руководителю необходимо всерьез подойти к планированию личной рабо­ты, целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

• проанализировать бюджет времени;

• определить содержание планируемых дел;

• определить время, необходимое для выполнения этих дел;

• сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

• составить перспективный план дел или перечень на год;

• составить тематический список дел на месяц;

• составить план действий на неделю;

• записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Начинать следует с долгосрочных планов. Для этого необходимо составить пе­речень наиболее важных работ на несколько лет, а затем установить сроки их на­чала и окончания.

На основании имеющихся данных о перечне дел, их характере и трудоемкости составляется перспективный план на более или менее продолжительный период.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу.

График работ значительно облегчает оперативное планирование и организацию времени руководителя, установление определенного регламента, четкого распо­рядка рабочего времени.

Если вы «задыхаетесь от груды дел», действуйте по методу «Альпы»:

• составление заданий;

• оценка длительности акций;

• резервирование времени (в соотношении 60:40);

• принятие решений по приоритетам и с перепоручением;

• контроль (учет несделанного).

Наиболее удобной формой плана работы на день является такая, в которой имеется сетка времени, а сами дела систематизированы.

При составлении рас­порядка дня необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы планирование второсте­пенных работ не попало во временные зоны «первого класса».

Для планирования времени целесообразно пользоваться следующими инструмента­ми:

• календарем-еженедельником;• дневником в