Пути повышения эффективности управления персоналом
Обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ОРЦ «Ассорти»:
- отсутствие долгосрочного планирования персонала организации;
- отсутствие кадрового резерва;
- отсутствие поощрения инициативы работника.
Для их устранения необходимо принимать следующие меры:
- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
- во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;
- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
- необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
- отлично (151 – 175 баллов);
- хорошо (101 – 150 баллов);
- удовлетворительно (51 – 100 баллов);
- неудовлетворительно (25 – 50 баллов).
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
- отлично – достоин повышения;
- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
- неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Руководитель должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу Управления в целом.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в организации необходимо рассмотреть с помощью движущих и сдерживающих сил, т. е. оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Потенциальные движущие силы:
- неиспользованные возможности – не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;
- желание персонала – некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
- повышение эффективности использования трудового потенциала - в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров;
- необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям – в результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей;
- рост творческой активности – являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.
- укрепление дисциплины – регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
- неправильное понимание;
- низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности;
- неуверенность.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.
При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил руководителю необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (таблица 12).
Таблица 12 – Способы преодоления сопротивления изменению
| Подход | Условия, при которых используется | Преимущества | Недостатки |
| Образование + общение | При недостаточном объеме или неточности информации | При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь | Требует много при вовлечении большого количества людей |
| Участие + вовлечение | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план | Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение |
Оконсание таблицы 12
| Помощь + поддержка | При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям | Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу |
| Переговоры + поддержка | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления | Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления | Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляция + кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем | Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное | Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой | Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами |
Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.
Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.
Социологические факторы: представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации ОРЦ «Ассорти». Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.
Технологические факторы: необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому руководство организации старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.
Экономические факторы: эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.
Политические факторы: отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.
Также можно рассмотреть такое предложение как формирование трудовой карьеры сотрудников.
Настоящие рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителю ОРЦ «Ассорти» по планированию карьеры руководителей и специалистов.
Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:
- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;
- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;
- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);
- социально – психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;
- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.
Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением инспектора по кадрам.
Предлагается строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рисунок 5):
- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);
- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);
- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.
Рисунок 5 – Этапы (периоды) развития карьеры
Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.
При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:
- ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;
- стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
Если, по мнению руководителя или инспектора по кадрам, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.
В плане указываются:
- общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
- результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
- сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;
- срок (с какого по какой год), на который составлен план;
- другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указываются следующие данные:
- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
- наименование видов подготовки в СНО;
- сроки подготовки в СНО;
- планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;
- предполагаемое направление обучения;
- оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление – ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 13 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для РУП «ПО «Белоруснефть» Управление «Промсервис».
Таблица 13 – План карьерного роста персонала
| Фамилия, Имя, Отчество | Год рождения | Должность, время ее занятия | Потенциал развития карьеры через: | ||
| 3 года | 5 лет | 10 лет и более | |||
| Ермакова Галина Николаевна | Инженер по ТБ с 15.06.2005 | Главный инженер по ТБ | Начальник отдела по ТБ | Директор | |
| Замкова Анна Васильевна | Бухгалтер 2 категории 27.04.2006 | Бухгалтер 1 категории | Главный бухгалтер |
Общие сведения:
Фамилия: Ермакова
Имя: Галина
Отчество: Николаевна
Должность: администратор
Год рождения: 1980
Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте
Образование: высшее, окончила в 2003 г. «ГГУ имени Ф. Скорины» по специальности – Коммерческая деятельность.
Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».
Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.
Нахождение в резерве кадров: не зачислена.
Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:
- анкетные данные: 4,00;
- личностные качества: 4,09;
- профессиональная подготовка: 4,00.
Оценки соответствуют требованиям рабочего места.
Срок планирования карьеры: с 2009 по 2019 год (на 10 лет).
Другие сведения:
- не считается с личным временем в интересах работы;
- настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;
- в меру честолюбива, заботится о своем престиже.
Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:
- широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов;
- снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения;
- рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.
В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
Также для эффективной работы бюро по кадрам возможно внедрение программный компонента «Управление персоналом».
Одной из важных составляющей успеха бизнеса является эффективное управление персоналом предприятия. Именно поэтому руководители организаций и предприятий уделяют все большее внимание автоматизации кадрового делопроизводства с помощью систем электронного документооборота (СЭД).
Программный комплекс «Управление персоналом» СЭД «Канцлер» позволяет автоматизировать деятельность отдела кадров предприятия (организации) и обеспечивает хранение следующей информации:
- организационной структуры предприятия, учитывающей вложенность и подчиненность структурных подразделений;
- штатного расписания с накоплением информации об истории создания, переименования и упразднения структурных подразделений;
- учетных карточек работников, включая карточки уволенных;
- трудовых договоров и контрактов, заключенных с работниками;
- приказов по личному составу и о предоставлении отпусков;
- графиков отпусков на каждый календарный год;
- календарей рабочего времени на каждый календарный год;
- сформированных пачек документов персонифицированного учета форм ПУ-1 и ПУ-2;
- различных информационных справочников.
Программный комплекс «Управление персоналом» реализует следующие функциональные возможности:
- оформление движения работников с прохождением электронного согласования назначений и увольнений у руководителей организации;
- заключение контрактов и трудовых договоров с отслеживанием сроков их истечения;
- отслеживание сроков существования вакансий в штатном расписании организации;
- составление графика трудовых отпусков с прохождением электронного согласования планируемых работниками сроков у руководителей организации;
- анализ распределения планируемых отпусков по месяцам года;
- предоставление отпусков с проверкой соответствия их сроков графику отпусков и прохождением электронного согласования у руководителей организации;
- поиск работников, не использовавших трудовые отпуска за прошедшие рабочие периоды;
- отбор работников, подлежащих аттестации, подготовка списков, формирование аттестационных листов и аттестационных характеристик;
- составление государственной статистической отчетности и ведение персонифицированного учета;
- расчет трудового стажа работников;
- формирование различных справок, выдаваемых работникам;
- печать карточек формы Т–2;
- составление аналитических сводок и группировок учетных карточек работников по различным критериям;
- гибкая настройка расположения реквизитов печатных форм документов по нормам и правилам, принятым в организации.
Функциональные возможности приложения реализованы с соблюдением норм и требований действующего законодательства Республики Беларусь.
Основным и наиболее информационно насыщенным документом базы данных «Управление персоналом» является учетная карточка сотрудника. Она предназначена для создания, хранения и обработки информации о работниках предприятия и содержит все реквизиты стандартной карточки формы Т–2. Помимо этого, учетная карточка сотрудника дополнена и другой информацией как общего, так и специфического для каждой конкретной организации характера.
Рисунок 3.1.2 – Учетная карточка сотрудника
Штатное расписание представляет собой набор должностей служащих (профессий рабочих) с их привязкой к структурным подразделениям организации.
Должность может находиться в следующих состояниях:
- укомплектована (дожность занята работником(ами), и сумма ставок работников равна количеству штатных единиц должности);
- вакантна (должность не занята работником(ами), или сумма ставок работников меньше количества штатных единиц должности);
- работник временно отсутствует (занимающий должность работник находится в декретном отпуске или на длительном излечении, и на его место может быть принят другой).
Таким образом, внедрение данного нововведения в работу бюро по кадрам, значительно ускорит процесс нахождения и анализа какой либо информации по каждому сотруднику Управления, упростит форму ведения учета по работникам предприятия.
Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности ОРЦ «Ассорти» необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (таблица 3.2.1).
Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.
Общий экономический эффект от предложенных мероприятий можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, повышение эффективности управления персоналом при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников планируется путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата.
Таблица 3.2.1 – Оценка социально – экономической эффективности системы управления ОРЦ «Ассорти»
| Направление оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка эффективности в баллах (0 – 1) |
| Достижение цели | Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли | 1,0 0,8 1,0 |
| Качество функционирования | Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации | 0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| Экономичность | Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений | 0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| Изменение в качестве рабочей силы | Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой | 0,6 0,9 1,0 |
| Внешние и внутренние социально–экономические условия | Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей | 0,0 |
| Норма баллов: 22 | ||
| ИТОГО: | 19,7 |
Тогда при проведении аттестации сотрудников целесообразно провести оценку планируемой эффективности производства в 2017 году (планируемый объем оказанных услуг в 2010 г. равен 20000 млн. р.) по формуле 1.1.1:
Следовательно, по приведенным расчетам вывод таков: при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников в организации, более четкой расстановке сотрудников по рабочим местам в соответствии с их должностными обязанностями производительность труда в 2010 году увеличится на 6,7 млн. р. на одного работника.
Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Таким образом, в целом стоит отметить, что предложенные мероприятия являются целесообразными. При их внедрении организация может достичь ожидаемого уровня развития при минимальных затратах. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность системы управления персоналом организации и будет способствовать усилению конкурентоспособности и экономическому росту организации в условиях инновационного развития экономики.
.
Заключение
На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.
Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.
В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:
- организация методов и процедур отбора персонала ;
- разработка научных критериев их оценки ;
- научный подход к анализу потребностей в персонале ;
- продвижение молодых и перспективных работников.
В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.
Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.
Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.
В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.
Анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ОРЦ «Ассорти» указывают на существование отрицательной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а это свидетельствует о не эффективности реализуемой на предприятии кадровой политики. Выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.
Опрос работников предприятия об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии представил следующую картину: большая часть работающих не ощущают важности и значимости личного вклада в развитие компании и не получают удовлетворения от самореализации.
Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОРЦ «Ассорти» позволит:
- проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;
- обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;
- увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;
- повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;
- проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.
В то же время сохранение достигнутых позиций и устойчивое развитие организации может быть обеспечено путем адекватной реакции на запросы рынка, реализации концепции стратегического управления, которая в качестве фактора успешности организации рассматривает эффективное использования ресурсов организации и его творчески-трудового, инновационного капитала.