Оценка результатов деятельности

В документах компании используется пять фиксированных кате­горий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и це­левым заданиям. По функции «Управление коммерческими опера­циями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целе­вых мероприятий).

Оценка деятельности подразделений управления

Персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кад­ровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами де-

16* 483

ятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способству­ет достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусиру­ющими внимание на основных проблемах работы с персоналом, та­ких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работ­ников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эф­фективности, выраженные в объективных показателях развития про­изводства, которые представлены в табл. 8.10.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение из­держек, необходимых для реализации кадровой политики организа­ции. При этом следует учитывать расходы как на содержание персо­нала, так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие груп­пы расходов (см. рис. 8.1):

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые ме­роприятия в расчете на одного работника, например:

При оценке эффективности отдельных кадровых программ опре­деляется воздействие данной программы на результативность дея­тельности работников и организации в целом (повышение произво­дительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со­гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы резуль­татов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, испол,-няющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оцен­ка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оцен­кам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположе­нии, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2х20х\ 5000 х 0,75 - 20 х 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управле­ния персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по тру­доемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, про­филя образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

.Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для вы­ражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касаю­щихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной ор­ганизации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурен­тоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворен­ности работников, приведены в табл. 8.11.

Таблица 8.11 Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, ад­ресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых дан­ной службой другим подразделениям;

оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работ­ников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, естьли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравни­ваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельно­сти служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных орга­низационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами ра­ботников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать теку­честь кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетво­ренностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга­низации данным работником (его недисциплинированностью, система­тическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой ор­ганизации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: (а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образо­вания пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; (б) потери из-за пони­женной производительности труда в период адаптации на новом ра­бочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников

в сфере общественного труда; (в) растущие затраты на выплату по­собий по безработице, выходных пособий; (г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, посколь­ку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, втом числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством уволь­нений работников по собственному желанию, а также по инициати­ве администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров— определяется как отношение числа работников, уволив­шихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следу­ющих мер: улучшение организации труда и производства, сокраще­ние монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на ра­бочем месте квалификации, индивидуальным способностям и ин­тересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых ра­ботников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные при­чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

*

неудовлетворенность производственно-экономическими услови­ями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью дет­скими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка

и др.);

прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести пред­ставлена ниже.

Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места

б) условия труда и отдыха

в) система материального и морального поощрения

г) организация бытового обслуживания

д) организация досуга работников.

2. В нашей организации Вы работали по своей специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессиональ­
ного роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности

б) в окладе

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе

б) с непосредственным начальником

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли

б) государственную (негосударственную)

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли
бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями аб­сентизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые вклю­чают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от факти­ческого присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверх­урочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительно­сти труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-ли­бо образом.

Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенно­сти или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письмен­ной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сфе­ры деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности рабо­той, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна дея­тельность службы управления персоналом по созданию условий по­вышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ор­ганизации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

*

выполнение обязательств по обеспечению организации руково­дителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, спе­циальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформ­ления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, тру­довых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудни­ками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа со­блюдения работниками трудовой дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности ор­ганизации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, про­граммы обучения и повышения квалификации работников органи­зации.