Управление компетенцией персонала
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностьюорганизации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми Уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями, "езультатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции— это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности (рис. 4.6).
Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции),
а также возможностей, знаний, навыков персонала, который рабо
тает на фирме;
• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целя
ми, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
• сопоставление ресурсов — потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
• какое количество персонала соответствует выбранной страте
гии и его не надо переучивать ?
• какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в свя
зи с изменением стратегии фирмы?
![]() |
• какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (рис. 4.7). Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
Контрольные вопросы к главе 4
1. Что представляет собой понятие «стратегия управления орга
низацией»?
2. В чем состоит новый подход к понятию «стратегия управления
фирмой»?
3. Опишите этапы разработки стратегии управления организацией.
4. Раскройте два подхода к понятию «персонал»: персонал-из
держки и персонал-ресурс.
5. Какие существуют виды стратегии управления организацией и
каковы критерии оценки стратегии?
6. В чем выражается взаимосвязь стратегии управления органи
зацией и управления персоналом?
7. Опишите основные этапы стратегического управления персо
налом фирмы.
8. Как осуществляется прием персонала при реализации различ
ных стратегий управления организацией и почему здесь возникают
различия?
9. В чем состоит особенность повышения квалификации при ре
ализации каждого вида стратегии?
10. Раскройте составляющие персонал-стратегии организации.
11. Что такое компетенция персонала, каков ее практический
смысл и как ею управлять?
Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находитсвое выражение вдостой-ных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти «человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективностьтруда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
На рис. 5.1 показано место кадрового планирования в системе Управления кадровой работой организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который не-
обходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.
Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде следующей схемы (рис. 5.2).
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
5.2. Оперативный план работы с персоналом
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 5.3.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:
о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
о текучести кадров;
о потере времени в результате простоев, по болезни;
![]() |
![]() |
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 5.4).
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
однозначности — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;
сопоставимости —сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребностей в персонале приводится на рис. 5.5.
Планы организации: план материально- Информация о персонале организации
технического снабжения;_______________________________________________________
финансовый план;
инвестиционный план;
организационный план;
производственный план; ,,
план сбыта и др. I---------------------------------- *------
t Прогнозирование количественного и
Предварительный количественный и качественного наличия персонала на
качественный расчет будущей временной горизонт
потребности в персонале
—*• Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности •«—
в персонале и его наличия по прогнозу______________________________
~" *
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу
гд____ J . . * . , L_______
ирганизационно-технологиче- Мероприятия по покрытию Прочие мероприятия
ские мероприятия (изменение потребности в персонале (углубление специализации
Роизводственной структуры, (привлечение, перераспределе- производства и управления,
труктуры управления, Ние, высвобождение, развитие улучшение социального
организации труда, технологи- персонала) обслуживания)
jecKiix процессов)
""с. 5.5. Схема планирования потребности в персонале
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 5.6).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 5.1.
Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров — планирование трудовой адаптации.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Проблемы трудовой адаптации подробно рассматриваются в главе 6.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольня-
Таблица 5.1 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Преимущества привлечения Недостатки привлечения 1 2 ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА появление шансов для служебного роста (повышение степени ограниченные возможности для выбора кадров привязанности к организации, улучшение социально- возникновение напряженности или соперничества в коллективе психологического климата на производстве) в случае появления нескольких претендентов на должность низкие затраты на привлечение кадров руководителя претендентов на должность хорошо знают в организации появление панибратства при решении деловых вопросов, так претендент на должность знает данную организацию как еще вчера претендент на должность руководителя был ^сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной наравне с коллегами организации (претендент со стороны может предъявить более нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж высокие требования к оплате труда, существующие на рынке работы в данной организации труда в данный момент) снижение активности рядовых работников, претендующих на быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без должность руководителя, по причине того, что автоматически длительной адаптации преемником становится заместитель руководителя освобождение занимаемой должности для роста молодых количественно перевод на новую должность не удовлетворяет кадров данной организации потребность в кадрах «прозрачность» кадровой политики удовлетворяется потребность только качественная, но через высокая степень управляемости сложившейся кадровой переподготовку или повышение квалификации, что связано с ситуацией дополнительными затратами возможность целенаправленного повышения квалификации персонала появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) решается проблема занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом |
Преимущества привлечения Недостатки привлечения 1 2 ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ более широкие возможности выбора более высокие затраты на привлечение кадров появление новых импульсов для развития организации высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, новый человек, как правило, легко добивается признания в способствует росту текучести кадров коллективе ухудшается социально-психологический климат в организации прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
юшимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорга-низационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
*
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Вопросы планирования деловой карьеры и служебно-професси-онального продвижения подробно рассмотрены в главе 6.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:
отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим);
изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-быто-вым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Маркетинг персонала
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
В последнее время в работе с персоналом стал преобладать пред-принимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.
Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (втом числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемомуче-Рез решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая °Ценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле аркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта
деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.
Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.
Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 5.7.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов.Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 5.2.
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.Основные внутренние факторы представлены в табл. 5.3.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
разработка требований к персоналу;
определение потребности в персонале;
расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналупроизводится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Вопросы определения потребности в персоналеподробно рассмотрены в следующем параграфе.