Нетрадиционные методы мотивации

Иногда компании используют довольно нетрадиционные методы мотивации. Например, в российском представительстве германской компании Beck's сотрудники награждаются переселением на этаж выше, а наказываются переселением на этаж ниже. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полупод­пиле — лишь бы платили деньги. Но в России уже довольно много молодых, амбициозных да и просто честолюбивых менеджеров, для которых переселение может стать вполне серьезным наказанием.

Более явное «территориальное» наказание — переселение в ка­бинет меньших размеров. Этот вид корпоративной «экзекуции»

313

находит все большее применение в практике российских ком паний.

Как ни странно, отечественные топ-менеджеры сейчас нами нают все чаще использовать «наказание бездельем». Для профес сионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не уволь няется и дожидается момента, когда ему вновь предоставится рп бота, то выполняет ее с удвоенной энергией.

В одной из корейских компаний вознаграждением является периодическая замена рабочего стола сотрудника другим — с боль шей площадью поверхности.

Некоторые американские компании, особенно небольшие, стремясь удержать своих сотрудников, разрешают им приводить на работу детей, иногда даже оборудуют специальные комнаты для детей и бесплатно предоставляют услуги по уходу за ними.

В компании «Морион», занимающейся разработкой и произ­водством кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: на графики, отражающие динамику результатов деятель­ности отдела работника за три последних года по месяцам, сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть резуль­таты своей работы, а руководителям — объективно вознаграж­дать их. Данная система предусматривает, что каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно, и общей прибыли компании.

Мотивация персонала с использованием НЛП

Суть метода — нахождение паттернов по различным шкалам во время интервью, которые позволяют составить профиль ра­ботника на основе анализа речи и внешнего поведения и опре­делить с помощью этого профиля, как мыслит человек, каковы его мотивы, ценности и приоритеты (табл. 5.2.6)'.

Таблица 5.2.6

¹ См.: Иванова С. Искусство подбора персонала. — М: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 24-56.

314

Продолжение табл. 5.2.6

315

3)6

Продолжение табл. 5.2.6

Продолжение табл. 5.2.6

317

Окончание табл. 5.2.$ I

Ситуация для обсуждения

Какие ответы на приведенные ниже вопросы сотрудников должен дать менеджер, чтобы повысить их трудовую мотивацию?

1. Я несу ответственность за безопасность при найме сотрудников че­рез внешние агентства по трудоустройству. Во время отпуска я получил подарок от одного из этих агентств. Могу ли я оставить его у себя?

2. В мой отдел недавно приняли на работу инженера одной из кон«1курирующих с нами компаний. Можно ли использовать его как источник информации о конкуренте, например о планах конкурента по созданию новой продукции?

3. У меня небольшое дело в области графического искусства, которое никак не связано с моей работой в нашей компании. Я уверен, что смогу поставлять компании превосходную продукцию по сниженной цене. Могу ли я одновременно быть сотрудником нашей компании и продавцом?

4. Могу ли я продавать продукцию или услуги, разработкой кото­рых занимаюсь в свое свободное время?

5. Как я могу понять, что информация является конфиденциаль­ной, если она не отмечена как таковая?

318

6. У меня дома произошел несчастный случай, могу ли я восполь-U шиться телефоном компании или должен найти платный телефон?

7. Могу ли я сообщить о предполагаемых или фактических наруше­ниях закона или других областей этики бизнеса, не называя себя?