Конкретная ситуация: «отказаться от старого

И ПРИНЯТЬ НОВОЕ»*

Корпорация Anderson была основана в 1962 г, сначала как маленькая фирма по про­изводству товаров широкого потребления В первые 20 лет работы отдел исследований и разработок компании создал ряд новых изделий, которые приобрели большую популярность на рынке Дела шли так хорошо что компании пришлось ввести на производстве вторую смену, чтобы удовлетворить спрос Производство в течение этих лет расширялось трижды В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы, сказал «Мы не про­даем свои товары, мы их распределяем» Этим он хотел подчеркнуть, что фирма имела только 24 торговых агента а получала от продаж доход, превышающий 62 млн дол в год

Три года тому назад корпорация Anderson пережила свой первый финансовый кри­зис в результате которого потеряла 1,2 млн дол Два года тому назад сумма потерь уве­личилась до 2,8 млн, а в прошлом году - до 4,7 млн дол. Бухгалтеры подсчитали, что в этом году потери могут достичь 10 млн дол.

Обеспокоенный этой информацией крупнейший кредитор компании Citizen’s Bank настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в свою деятельность, чтобы исправить ситуацию В ответ на это требование Поль Андерсон согласился уйти в отставку Совет директоров назначил на его место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга одной из крупнейших американских компаний, торгующей потребительскими товарами

Проанализировав ситуацию Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы на новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений Вот основные из них:

1. Необходимо уделять больше внимания маркетингу Важнейшим фактором успеха в продаже потребительских товаров фирмы Anderson является квалифицирован­ный штат торговых агентов.

2. Необходимо улучшить качество продукции В настоящее время около 2% выпуска­емой продукции оказывается бракованной в то время как в других фирмах, работающих в тех же направлениях, этот показатель не превышает 0,5%. В прошлом товары фирмы пользовались таким спросом, что контроль за качеством не был важен. Теперь же отсутствие контроля приносит серьезные убытки.

3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее время компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на производстве, и половиной — административного.

Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать. В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые необходимо предпринять для проведения реформ, и как они отразятся на работниках фирмы и производстве в целом.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо сделать для того, чтобы их изменить?

2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру?

3. Какие конкретные шаги должна предпринять Мэри, чтобы изменить культуру? Пред­ложите и опишите хотя бы два из возможных шагов.

КОНКРЕТНА СИТУАЦИЯ: «СОХРАНИТЬ ТО, ЧТО ЕСТЬ»*

Больница Metropolitan была построена два года тому назад, и в настоящее время в ней работает 235 человек. Больница не велика по размерам, но поскольку она новая, то отличается высокой эффективностью Совет директоров принял решение об увеличении количества больничных коек с 60 до 190. Через год планируется увеличить количество больничных мест и штат больницы в три раза.

Администратор Клара Хокинс считает, что основная проблема, которую могут породить эти изменения, заключается в потере больницей своей эффективности. «Мне бы хотелось нанять сотрудников, которые не уступают нашим в трудолюбии, преданности делу, таланте и в умении работать с пациентами. Если мы утроим штат, то я не вижу возможности поддержать качество обслуживания пациентов. Мы можем потерять ту семейную ат­мосферу к которой привыкли. Нас поглотит посредственность, и мы превратимся в за­урядную больницу, каких много в нашем районе, — большую и равнодушную!»

Председатель совета директоров также озабочен результатом, к которому может привести такое значительное расширение штата сотрудников. Тем не менее он считает, что Клара излишне драматизирует ситуацию. «Не думаю, что будет так уж трудно найти сотрудников, похожих на наших. Я уверен, что есть много хороших специалистов. Необходимо просто разработать конкретный план действий, который позволит тщательно отби­рать тех людей, которые соответствуют существующей организационной культуре и отсеивать тех, кто не подходит Думаю, это будет проще, чем вам кажется. Поверьте мне. Все будет хорошо», - говорит председатель.

_________________________

* Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999. с. 583-584.

Под влиянием мнения председателя совета Клара решила, что самым эффективным способом решить проблемы будет разработка плана действий. Она собирается встретиться со своей административной группой и определить наилучшую стратегию отбора кандидатов на работу, а затем и оказывать помощь в процессе социализации принятым в существующую культуру больницы новым работникам. Клара назначила собрание на послезавтра Она собирается поделиться своими мыслями, узнать мнение своих коллег, а затем разработать план действий. «Мы уже слишком многого достигли, чтобы теперь все потерять, — сказала она своему помощнику. — Я думаю, если мы будем действовать разумно, нам удастся сохранить Metropolitan в качестве образцовой больницы района».

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Что могут сделать Клара и ее сотрудники для отбора тех кандидатов, которые им нужны? Ответ поясните.

2. Какие меры может принять Клара, чтобы убедиться, что новые сотрудники поддер­жат базовые ценности больницы⁷ Какие шаги порекомендовали бы вы⁷

3. Сможет ли Клара использовать тот же самый подход, если через несколько лет ей придется принять на работу еще 200 человек?

Литература: [1, 14, 17, 21, 22, 31, 64, 70, 74, 104, 110]