Методы формирования организационной культуры

Теория и практика менеджмента доказали уже давно, что влияние культуры на организационную эффективность определяется, в первую очередь, ее соответствием общей стратегии организации. Принято выделять четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации:

1) культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2) культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

При изучении методов формирования корпоративной культуры следует уделить внимание феноменологической концепции организационной культуры, в рамках которой постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Указанный постулат выводится из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, в формировании и изменении организационной культуры ведущая роль отводится руководству организации, в связи с чем данную концепцию еще называют рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем»^[18].

Согласно Э.Шейну, существует две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры[19].

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1) Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

2) Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3) Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры^[20].

Однако прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организа-ционной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности[21].

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Диагностика организационной культуры и управления куль­турами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарас­тает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируют­ся, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организа­ционной культуры есть результат усложнения и непредсказу­емости внешнего окружения, в котором оказываются органи­зации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организаци­онную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения[22]. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленнос­ти, склонны энергично переоценивать привычное поведение[23], уч­реждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конку­ренции и внешних изменений все более отчетливо проявляет­ся организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организацион­ная культура одновременно обеспечивает, как бы парадок­сально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку оп­ределяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных об­стоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов ком­петентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпо­сылками организационной приспособляемости, благодаря ко­торой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги[24].

Подводя итог исследованию теоретических аспектов формирования корпоративной (организационной) культуры следует еще раз выделить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры:

- осознание работником своего места в компании (группе);

- тип совместной деятельности;

- нормы поведения;

- тип управления;

- культура общения;

- система коммуникаций;

- деловой этикет;

- традиции компании;

- особенности трактовки полномочий и ответственности;

- трудовая этика.

И здесь следует отметить, что решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж коллективу.

Например, во многих американских и японских фирмах существуют специальные отделы, которые работают над их внутренним имиджем. Это предполагает, в частности, и выпуск собственной многотиражной газеты, и написание собственного гимна — чтобы было чем воодушевлять коллектив на плодотворную работу^[25].

Также известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

В сравнении с зарубежным опытом в России чаще всего немного иные методы формирования организационной культуры:

празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;

совместные туристические поездки;

спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);

просмотр видеороликов о хобби сотрудников;

совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);

особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).

Как отмечают специалисты, методика внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно стать формирование конструктивного диалога между начальством и подчиненными.