Мотивация персонала как элемент культуры компании

Глава 5

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ
РАЗВИТИЯ И УКРЕПЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ________

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Сегодня уровень конкурентоспособности организации вс в большей мере зависит от степени превосходства в области прак тического управления, а среди управленческих задач наиболее важ ной и наименее удачно решаемой является задача эффективной управления персоналом. Суть ее заключается в том, чтобы доби ваться повышения производительности труда за счет повышен и личной заинтересованности работника в результатах своего тру да; основным механизмом этого процесса и является мотиваци> Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, зна чит, в существующих трудовых отношениях именно плохая рабо та оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение чело века всегда является для него оптимальным: действия и поступ ки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менедж мента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность по ставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и су ществует мотивация.

Мотивация — это создание таких условий, регулирующих тру довые отношения, в рамках которых у работника появляется по требность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника дл наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процес побуждения себя и других к деятельности для достижения общи целей; это создание условий отождествления интересов организа ции и работника, при которых то, что выгодно и необходимо од ному, становилось бы столь же необходимо и выгодно другому; это основной путь вхождения работника в организационную культур компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.

272

Со своей стороны, организационная культура — одно из са­мых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудни­ков. Как только человек удовлетворяет потребности первого уров­ня (условно говоря, чисто материальные), у него возникают другие потребности (положение в коллективе, общность ценностей и др.), удовлетворить которые призвана оргкультура компании.

Таким образом, мотивация персонала и развитие оргкультуры компании — это две глубоко взаимосвязанные стороны одного и то-i о же процесса — процесса формирования и совершенствования «социально-экономического пространства» организации.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потен­циала каждого работника на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и обществен­но значимых мотивов (призвание, служение нравственному и честному делу, миссии компании и т.п.). Правильный выбор мотивов — одна из основных целей человека, определяющая его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию следует начинать с формирования профес­сиональных мотивов, причем желательно в более раннем возра­сте. Путем трудовой мотивации происходит осознание индиви­дом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства (рис. 5.1.1).

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: про­изводства и потребления. Что побуждает человека к труду, застав­ляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и ме­тоды работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что именно в потреблении произведенные продукты и их потребитель­ские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что спо­собствует дальнейшему развитию производства, либо не осознаются в этом качестве, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи рождаются потребности, кото­рые и заставляют людей действовать определенным образом.

Потребность— это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных цен­ностях. Для каждого работника потребности представляют со­бой определенную систему последовательно восходящих состо­яний, которые находятся в постоянном движении.

Человек способен влиять на скорость развития своих потреб­ностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а сле­довательно, осуществлять обратную связь с производством.

273

Рис. 5.1.1. Функции и задачи Службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности

Персонала

Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек i мм выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельнос-11|, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом рождается вза­имосвязь «потребность — мотив — цель — деятельность — спо-(обность». Потребность является той силой, которая заставля-|| людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побужде­ния к деятельности, сформировавшимся для каждого конкрет­ною человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив— это феномен сознания, осознанное индивидом побуж-Иение к деятельности. Вместе с тем он не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потреб­ность может быть удовлетворена различными способами в форме Различных видов деятельности. Именно цели раскрывают возмож­ности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятель­ность. Если, пройдя через сознание индивида, потребности осо-и инотся в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внут­реннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осу­ществляется деятельность по реализации потребности субъекта, т.е. мотив переходит в действие. Внешнее побуждение находит свое от­ражение в категории «стимул», а внутреннее — в категории «мотив». Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребно­сти субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также дает возможность менед­жеру разработать систему стимулирования труда работника, соеди­нив, таким образом, цели предприятия и цели рабочего.

Стимул— способность избранного объекта удовлетворить потреб­ность субъекта. В процессе мотивации он играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя тру­довую деятельность работника, поощряя его инициативу, творчество, i |рофессионализм, развивая мотивационные установки. Мотив и сти­мул — две важнейшие ступени мотивации, соединение которых в ме­ханизме мотивации формирует цель деятельности человека.

Закон результатагласит, что положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) заставляет че­ловека действовать таким же образом в аналогичной ситуации;

275

негативный результат ведет к тому, что человек стремится избеган, той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворении) потребности либо отсутствию ее удовлетворения вообще.

Мы все время подчеркиваем осознанность всех моментов, спя занных с мотивацией, поскольку неосознанными являются наши инстинкты и рефлексы, изучением которых занимаются другие разделы науки.

Механизм мотивации персонала приведен на рис. 5.1.2.

Рис. 5.1.2. Механизм мотивации персонала

Для построения эффективной мотивационной системы, со­ответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удов­летворения потребностей сотрудников (табл. 5.1.1).

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритет­ности, размеров, адресности зависят от типа организационной культу­ры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке. Приоритетными мотивами бюрократической культуры являют­ся мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных благах и статусные мотивы; для клановой культуры определяющими являются

ивы социального взаимодействия и мотивы оптимизации жизненного

шила; рыночная культура выбирает мотивы удовлетворения жизненно

щных потребностей и статусные мотивы достижения цели, успех;

i ]| адхократии крайне важны мотивы жизненного самоопределения, свя-

ишпые с призванием, творчеством, новаторством, самовыражением.

277

Таблица 5.1.1

Окончание табл. 5.1.1

Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, влияние их на i .1 чровую политику предприятия менее заметно (иногда их называют пирожковыми»). Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они 6i (условно оказывают влияние на развитие способностей личности, ни и нацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предостав-1СИие кредита работнику, материальной помощи, продажу ему авто­мобиля со скидкой, оплату счета медицинского обслуживания, оплату 11>; и 1С портных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, i п члегиальными и коллективными. Единоличные решения при­нимаются быстро, но могут вызывать возражения исполнителей Вплоть до бойкотирования их исполнения. Процедура принятия i пилективных решений длительна, нередко сложна, часто тре-Вует сбора подписей, но в результате они исполняются быстро, Гак как все работники уже успели осознать необходимость тру-10вых действий и расписались в готовности их выполнять (не­редко, правда, такие решения носят компромиссный характер).

Что заставляет человека действовать или бездействовать при на-и 1чии одной и той же неудовлетворенной потребности? Процессу-Мьные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как Ii |раведливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая и иимосвязь затраченных усилий с результатами работы в виде внут­реннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения.

Одной из лучших процессуальных теорий признана модель Пор­тера—Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способно-I i и, характер и осознание своей роли) с результатами работы пу-Гем внутреннего и внешнего вознаграждения. Согласно этой мо­дели именно результативность труда порождает удовлетворенность, а успешная мотивация включает:

1) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных осо­бенностей работника, а также от осознания им своей роли в про­цессе труда;

2) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и спра­ведливости вознаграждения;

3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграж­дения для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Современные модели экономического поведения основыва­ются не на однозначной логичности выбора по принципу мак­симальной пользы или максимального удовлетворения потреб­ности, а на изучении внутреннего мира работника. Потребитель­ское поведение определяется не выбором между вещами, а выбором между намерениями их приобрести. Поэтому все бо-

лее актуальными становятся теории, входящие в третью группу и названные автором теориями поля.

Теории поля занимаются изучением этапа «стимул — цель», он ределяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника.

Теория когнитивного диссонанса признает основой поведения личности ее стремление уменьшить противоречивость внутренних ценностей и убеждений.

Становятся понятными «странные» с позиций рационального макс и мализма варианты экономического поведения, например отказ от удовлет­ворения потребности путем покупки, мысль о которой вызывает неприят­ные воспоминания или ассоциации.

Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы форми­рования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганско­го университета Д. Макгрегора, получившая название «теория Y».

Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят ра­боту, как утверждала «теория X», работать для них так же естествен­но, как и отдыхать. Поэтому, вместо того чтобы угрозами и при­нуждением заставлять людей работать, нужно создать среду, благопри­ятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе преданности целям организации. Эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить собственные потребности высше го порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Эта теория получила дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала.

Его суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют гарантия пожизненной за­нятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и с руководством, поощрение частных и прямых связей посредством та­ких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп («кружки качества», ритуальные группы), спортивные встре­чи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное праздно­вание памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба зависит от него, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день лишь по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фир­му, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высо­кую эффективность функционирования такого японского варианта «поля».

Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции орга­низационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на ос-

280

Иове теории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» in hi и мается организационная культура, социальная среда обитания Индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к про-и шодству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Из­меняя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое фор­мирующее воздействие на личность работника и его мотиваци-ОНную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной i \ i мурой уже сама по себе является мощным мотиватором для Ц ювека, поскольку удовлетворяет потребности в уважении, при­дании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве. В та-11IM «поле» в наибольшей степени работает и теория роста А. Мае­ту, Р. Роджерса и Д. Голдштейна, согласно которой каждый че-и>вск стремится к самосовершенствованию и самовыражению, шшяющимися наиболее сильными мотивами его деятельности. Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, i >\ iучи внутренним личностным побуждением к деятельности, пред-i гавляет собой очень подвижное образование, находящееся под воз-u-йствием как объективных, так и (в большей степени) субъективных Факторов. Причем даже объективные факторы, проходя через вос­приятие индивидуума, могут многократно изменяться в его пред-i явлении в результате смены эмоций, настроений, ожиданий и т.п. 1плчительное влияние оказывает также получение новой инфор­мации, причем сам ее отбор представляет собой также достаточно т-определенный процесс, поскольку собственные предпочтения i убъекта могут игнорироваться под воздействием традиций, норм, Обычаев и т.п. Поэтому, с точки зрения Т. Саймона, в результате информационной неоднозначности принцип максимальной полез­ности и наибольшей выгоды как определяющий мотив просто не-щуществим. В этом смысле на потребительское поведение гораз­до большее влияние иногда оказывает не качество товара или цена, л спекулятивно-кредитные тенденции или волны пессимизма и оп-ГИМизма, имеющие внешнее конъюнктурное происхождение. По­тому объективная сущность стимула как внешнего побуждения к (Деятельности, как способности изделия удовлетворить потребность, накладывается порой на иррационализм поведения субъекта, при котором материальная выгода замещается другим, иногда неосо-шапным и нередко противоречащим выгоде мотивом. В этих ус­ловиях неизмеримо возрастает роль «поля», в котором формиру-И ггся и происходят процессы соединения мотива со стимулом, а затем и выработки цели субъекта. Роль поля при экономическом трудо­вом поведении индивидуума играет не что иное, как организаци-

281

онная культура предприятия, на котором он работает. Она можс i помогать и способствовать многомерному раскрытию способное тей в случае успешной социализации работника в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной не совместимости. Общеизвестна истина о том, что люди становятся такими потому, что к ним так относятся. Следовательно, основ ные параметры организационной культуры, принятой на предпри­ятии, будут основным формирующим и развивающим фактором для персонала этой организации.

Выделяют три основные составляющие оргкультуры: матери альная культура, т.е. культура трудового процесса, условий труда и производства, использование средств труда, сырья и материа­лов, культура мотивации персонала, в том числе его инноваци­онного поведения; социальная культура, т.е. культура личности, общения, коммуникаций, отношение к клиентам, акционерам компании, вопросы социального партнерства и социальной отисч ственности, культура социализации персонала и т.п.; духовная куль тура, т.е. творческое саморазвитие и самосовершенствование лич ности, рост ее удовлетворенности, осознание своей причастнос­ти к высшей миссии предприятия — служению обществу.

Развитие организационной культуры проходит ряд этапов: pa i работка, внедрение, поддержание, совершенствование, завершение (при закрытии предприятия). Каждый этап должен быть продуман с позиций единства, целостности, непротиворечивости, взаимообус ловленности и преемственности целей и задач, а также возрастающей> мотивационного воздействия на развитие персонала организации. Только в этом случае можно говорить о едином и эффективно фун кционирующем «поле» мотивационного влияния. Его создание прак тически требует решения следующих основных задач по этапам:

1) тщательный сбор и анализ информации (с использовани­ем всего арсенала средств исследований) о состоянии мотиваци-онных сфер работников в данный момент времени, об их цен­ностях, предпочтениях, ожиданиях, особенностях восприятия, установках, потребностях;

2) выбор объединяющих мотивационных факторов, призван ных стать основой организационного «поля» и определяющих со­держание мотивационной системы компании;

3) разработка теоретических положений организационной куль­туры на основе объединяющих мотивационных факторов. Опре­деление миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики пред­приятия, ее кодексов и имиджа;

4) внедрение поведенческой практики следования постулатам «поля», система научения, системы мотивации и контроля в по­вседневной деятельности;

5) подключение методов поддержания заданных параметров

пони»: методов подбора, продвижения, социализации, тренин-

II, контроля, руководства, обучения и повышения квалификации;

(>) анализ влияния «поля» на экономическую эффективность Предприятия, удовлетворенность его работников, оценка соот-|" 1С1вия культуры фирмы ее стратегии, корректировка параметров Поля с целью его дальнейшего совершенствования.

11ри решении этих задач создается возможность многомерного раскрытия человеческого трудового потенциала в рамках экономи­ческого «поля» его компании (рис. 5.1.3).

Рис. 5.1.3. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения

Персонала