Формирование и изменение организационной культуры

v Процесс формирования организационной культуры

Организационная культура связывает воедино разные части организации. Однако организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и изменяющие субкультуры частей организации, или проявиться несоответствие действующей культуры решаемым задачам. Поэтому формированием и поддержанием культуры нужно управлять.

Процесс формирования организационной культуры можно представить в виде последовательности определенных шагов (рис. 7.7).

1-ый шаг: определяются и формулируются базовые ценности организации в соответствии с ее миссией, целями и задачами.

2-ой шаг: формулируются и устанавливаются соответствующие ценностям нормы и формы организационного взаимодействия и поведения.

3-ий шаг: управление формированием организационной культуры посредством контроля за соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образцов поведения, последовательного внимания к становлению общих взглядов.

4-ый шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что верят и чем дорожат в организации, насколько это соответствует ее ценностям и способствует достижению целей.

5-ый шаг: осуществляются действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном направлении.

В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, последние два шага циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в и уточнении старых или установления новых ценностей организации, тогда процесс возвращается к первому шагу и осуществляется вновь.

v Определение базовых ценностей организации и установление норм и форм организационного взаимодействия

Избранные ценности подсказывают, какое поведение следует считать правильным, а какое -- недопустимым, и помогают выбрать форму действий в конкретной ситуации. Посредством символов ценностные ориентации передаются членам организации и внешней среде.

Ценности организаций специфичны и определятся на основе целей организации, требований и интересов субъектов влияния (потребителей, работников, местных сообществ и др.) и специфики производства.

Т. Парсонс считает, что если разделяемые в организации ценности и верования помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет способствовать успеху организации. Чтобы добиться успеха, необходимо обеспечить реализацию таких функций, как адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность (AGIL).

Т. Питерс и Р. Уотермен,исследовали успешные американские компании и обобщили исповедуемые ими ценности и верования:

· вера в действия -- решения принимаются даже в условиях недостатка информации (неполной определенности);

· связь с потребителем –- потребитель главная ценность организации, а его удовлетворение главная ее цель; именно от потребителя поступает главная информация о результатах деятельности организации;

· автономия и предприимчивость -- более успешны организации, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, предоставляющие определенную самостоятельность подразделениям и работникам необходимую для проявления творчества и риска;

· производительность зависит от человека – человек является наиболее важным активом предприятия, так как результаты организации складываются из результатов деятельности ее работников, обусловленной их удовлетворенностью и уважением их достоинства;

· знай то, чем управляешь -- означает, что организации управляются не из-за закрытых дверей кабинетов, а посредством посещения руководителями управляемых ими объектов и контактов с исполнителями на их рабочих местах, это дает информацию о реальном состоянии работников, технологии и дел;

· не делай того, чего не знаешь;

· простая структура и мало уровней -- успешнее действует организация с небольшим числом уровней управления и небольшим штатом управленцев; положение менеджмента определяется не количеством подчиненных, а влиянием на результаты деятельности организации;

· сочетание гибкости и жесткости в организации – вера работников в ценности организации жестко связывает и интегрирует коллектив; гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму административного контроля (руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур), поощрение новаторства и стремления брать на себя ответственность.

Базовые ценности, определяемые руководством, должны способствовать достижению целей организацией.

Как отмечалось ранее, нормы и формы организационного взаимодействия устанавливаются в соответствии характером взаимодействия организации с внешней средой, организации и человека, подразделений организации, различных групп, руководителей и сотрудников.

В целях обеспечения внутренней интеграции, в версии Э. Шейна, используют следующие средства:

· общий язык и концептуальные категории (выбираются методы коммуникации, определяется значение используемого языка и концепций);

· границы групп и критерии вхождения в группу и выхода из нее;

· власть и статус (устанавливаются правила приобретения, поддержания и потери власти; определяются и распределяются статусы в организации);

· личностные отношения (устанавливаются правила, регулирующие уровень и характер социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);

· награждения и наказания (определяется желательное и нежелательное поведение);

· идеология и религия (оговаривается сфера отношений и взглядов, не поддающихся обсуждению и контролю со стороны организации).

Внутренняя интеграция изначально требует самоопределения индивидов и групп (их субкультур) по отношению друг к другу и ко всему коллективу организации.

Формальные нормы и формы организационного поведения фиксируются в нормативных документах: а) технологической подсистемы поведения, например, конструкторско-технологическая документация, инструкции и нормативные документы выполнению работы, обслуживанию оборудования, технике безопасности; б) формальной организационной подсистемы поведения, например, распорядок дня, структура подчинения, права, обязанности, полномочия и ответственность, правила поведения сотрудников с клиентами, процедуры разрешения конфликтов.

v Управление организационной культурой

Постоянное и последовательное манипулирование атрибутами поверхностного уровня позволяет руководству влиять на поведение работников и групп, вплоть до изменения базовых предположений. Управление организационной культурой может осуществляться менеджерами организации двумя методами.

Первый метод – декларирование абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований. Руководитель-лидер воодушевляет работников и последовательно претворяет в жизнь базовые ценности организации, вызывая энтузиазм у большинства ее членов. Это возможно, если очевидна искренность личных намерений лидера и его вера в заявленные ценности. Данный метод реализуется через публичные заявления и личный пример, подтверждающие неослабевающий интерес к утверждаемым ценностям.

Второй метод -- постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказание воздействия на организационную культуру нижних уровней. Это требует осознания менеджерами значения культуры для организации, скрупулезного контроля за всем, что происходит, и последовательного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и изменения культуры элементов организации. Действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального характера, детальное формирование образцов поведения и условий взаимодействия, контроль над соблюдением норм и правил, установленных в соответствии с ценностями, задачами и целями организации. Повседневные действия менеджеров в организации должны соответствовать заявляемым ею ценностям.

v Оценка состояния и эффективности организационной культуры

Постоянное выяснение того, во что верят и что ценят в организации и насколько это способствует достижению ее целей, позволяет определить состояние организационной культуры.

Выделяют два направления оценки влияния сложившейся культуры на организационную жизнь: а) как культура воздействует на поведение (что люди делают); б) как культура влияет на работу (как люди делают работу).

В. Сате предложил оценивать воздействие культуры по семи процессам: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; преданность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые три процесса охватывают образцы организационного поведения, а следующие четыре связаны с глубинным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Кооперация определятся не только формальной регламентацией, так как невозможно предусмотреть все возможные ситуации. Она отражает, насколько люди разделяют предположения и ценности положенные в основу взаимодействия организацией.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые ценности и верования, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предпочтений. Так как организационная культура способствует уменьшению разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль направлен на стимулирование достижения поставленных целей. Выделяют три механизма контроля: влияние рынка, администрирование, клановость. Обычно в организациях одновременно присутствуют все три механизма, но степень их воздействия неодинакова. Рынок стимулирует изменения в организации в сторону повышения ее эффективности. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а процесс управления основывается на изменении правил и процедур выполнения работы и их соблюдении. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых ценностях и верованиях, из которых исходят члены организации при осуществлении своих действий.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: а) наличие разделяемых предположений снижает потребность в коммуникации, так как действия совершаются в соответствии с предположениями, без лишних объяснений; б) разделяемые предположения помогают однозначно интерпретировать получаемые сообщения. Содержание культуры влияет коммуникации: в одних организациях ценится открытость, а в других она считается недостатком.

Работник чувствует себя посвященным (преданным) организации, если отождествляет себя с ней. Сильная культура усиливает это чувство, и он активизирует свои действия в целях организации.

Восприятие организационной среды работником зависит от мнения коллег, с которыми он связан по работе. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию работниками происходящих событий и оценки деятельности организации, что способствует снижению конфликтных ситуаций.

Культура помогает членам организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Например, в организациях, где ценится риск, человек не уклоняется от экспериментов, зная, что в случае неудачи его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия мотивируют поведение.

v Поддержание организационной культуры

Методы, благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены на рис. 7.7.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольненияодин из основных способов поддержания культуры в организации. Критерии, регулирующие кадровый процесс довольно быстро усваиваются сотрудниками и могут, как помочь, так и помешать укреплению сложившейся культуры. Например, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие фирмы перейти к групповой организации труда и комплексным бригадам.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) действия, направленные на усиление существующей культуры; б) введение новых ценностей и норм, изменяющих культуру. Например, в организациях, для которых человек -- основная ценность, при уменьшении спроса на продукцию не спешат увольнять высвободившихся работников, предпочитая пойти на сокращение рабочего времени. Это усиливает акцент на отношении к человеку как главной ценности организации. Поведение организации в кризисных ситуациях наиболее сильно воздействует на сотрудников.

Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры

Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в новую для них культуру

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения Реакция руководства на организационные кризисы Моделирование ролей, обучение и тренировка Критерии вознаграждений и определения статусов Организационная символика и обрядность

Рис. 7.7. Методы поддержания организационной культуры

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Например, личным примером демонстрируют подчиненным, образцы правильного поведения (как следует относиться к клиентам, объединять усилия, коммуницировать ит.п.). Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает усваивать аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждений и определения статусов. Система наград и привилегий, получения статуса указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для организации.

Организационные символы и обрядность отражают ценности и верования, лежащие в основе культуры организации. Различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Примеры организационных обрядов

Вид обряда	Повод для обряда	Вероятные последствия
Обряд продвижения	Торжественное вручение дипломов по завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	Объявление на доске об увольнении или понижении в должности	Уменьшает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд усиления	Конкурсы, соревнования для выявления лучшего поведения	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Объявление во время заседания о делегировании новых полномочий	Изменение стиля работы и руководства, развитие социальных отношений и повышение их эффективности
Обряд разрешения конфликта	Объявление на пресс-конференции о начале (конце) переговоров	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе, достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки
Обряд единения	Празднование коллективом юбилеев на рабочем месте	Поддерживает чувство общности, единения работников, признает существующее положение удовлетворительным

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по специальному поводу, чтобы повлиять на поведение работников и помочь им освоится с организационным окружением. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Обряды и ритуалы акцентируют внимание на ценностях организации. Даже отдельные управленческие решения могут облекаться в форму организационных обрядов, интерпретируемых работниками как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует усвоению ценностей организации и самоопределению работников.

v Изменение организационной культуры

Если в содержание организационной культуры не обеспечивает поведения, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности, встает вопрос об обновлении культуры.

Корректировки правил поведения могут быть вызваны: снижением организационной эффективности и морали, изменением миссии организации, усилением конкуренции, технологическими преобразованиями, слияниями и поглощениями, быстрым ростом организации, вступлением во внешнеэкономическую деятельность и т.д.

Методы изменения культуры аналогичны методам поддержания культуры.

Главной целью изменения организационной культуры является формирование определенного нового устойчивого поведения. В зависимости от ситуации связь между какими-либо изменениями в поведении и культуре может проявиться в период от нескольких месяцев до нескольких лет.

В. Сате выделяет четыре ситуации изменения поведения и культуры:

1-я ситуация требует изменения в культуре без изменения в поведения. В этом случае работники, поменяв отношение к некоторым верованиям или ценностям, не склонны что-либо менять в собственном поведении. Как показывает практика, решить эту проблему можно путем обучения.

2-я ситуация предполагает изменения в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений когда люди по-настоящему и искренне верят в благоприятность перемен и дорожат возможностью по-новому делать свою работу. Устойчивость возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга, развивая внутреннее удовлетворение, укрепляя веру и повышая убежденность в ценности изменений, что побуждает людей менять свое поведение и дальше.

3-я ситуация предполагает изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или ряд групп работников, убеждены в необходимости организационных перемен. Если их статус и влиятельность велики, то изменения в поведении произойдут, причем противники будут вынуждены формально следовать новому курсу, но внутреннее несогласие помешает превращению новшеств в базовые предположения организационной культуры.

Главная проблема в этом случае -- отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди вынуждено подстраиваются из боязни лишиться вознаграждения, либо конформистских соображений, а не потому, что на самом деле верят в правильность перемен и ценят открывающиеся возможности. При таком положении неизбежны столкновения субкультур, внутриличностные конфликты, усиление внутреннего напряжения в организации. Однако если новое поведение будет устойчиво показывать лучшие результаты, чем предыдущее, то сформируется позитивное ожидание, которое, хотя и через продолжительное время, трансформируется в изменение культуры в сознании людей.

Степень сопротивления изменениям поведения и культуры тем выше, чем они радикальнее, мощнее старая культура, выше скорость изменений (медленные перемены проходят легче).

Характерно, что изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит при безусловных доказательствах очевидного и значительного преимущества новых ценностей перед старыми. Второе случается, когда преимущества новых предположений не очевидны. Нередко подвижки в культуре отстают от изменений в поведении или вовсе не происходят. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент» и вмешиваться в процесс, почувствовав готовность людей к переменам.

В зависимости от масштабов и целей изменений, а также возможностей и границ влияния менеджеров, выделяют следующие подходы к изменению организационной культуры: технократический проект, органичное движение; переустройство повседневной жизни.

Изменение культурыкак технократический проект наиболее популярно в литературе по управлению и организационной культуре. В соответствии с этой моделью изменения культуры представляют собой проект, который возникает на высшем уровне и реализуется сверху. Однако все авторы признают, такая трансформация требует больших усилий и происходит очень медленно.

Изменение культуры как органичное социальное движение как бы возникает само по себе. Перемены назревают внутри организации, когда большинство сотрудников не удовлетворены старыми идеями и практиками и хотят их изменить. Органичное движение означает, что люди в организации следуют за потоком новых идей, которые постепенно приводят к изменениям организационной культуры. В этом случае необходима открытость к изменениям работников и не требуется доминирующее участие высшего руководства, но они должны разделять и поддерживать новые идеи.

Изменение культуры как переустройство повседневной жизни осуществляется одним несколькими руководителями, иногда – неформальными лидерами, которые находятся в непосредственном контакте с работниками. Центральное значение в этом процессе занимают малые группы. Обычно процесс носит неформальный и пошаговый характер. Такое переустройство является локальным культурным изменением, однако может вызывать далеко идущие последствия, поскольку люди подвергшиеся влиянию, в свою очередь, могут влиять на тех, с кем они взаимодействуют.

Повседневное переустройство лучше приспособлено к объективной рабочей ситуации, и поэтому легче воплощается в реальности.

Рассмотренные подходы по изменению культуры не противоречат друг другу и могут использоваться одновременно.

Для менеджера, который обычно работает с небольшой группой (от шести до пятнадцати человек) символы высокой власти, обширные программы и церемонии, определение миссии и масштабные действия менее важны, чем ежедневное обсуждение практических проблем, установление целей подразделения, с помощью которых он непрерывно влияет на формирование культурных ценностей.

Не всегда возможно зафиксировать свершившийся факт изменения культуры, поскольку перестройка происходит в умах людей и о ней трудно судить с уверенностью. Но если после ухода лидера -- проводника обновленной культуры, люди в организации продолжают вести себя по-новому, можно твердо констатировать, что изменение культуры состоялось.

v Факторы, воздействующие на формирование организационной культуры

В формировании организационной культуры существенную роль играют следующие моменты.

Организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и процесса управления ею, находится под постоянным воздействием изменений. Трансформации в обществе вызывают и ответные непрерывные изменения в организациях. Здесь происходит движение работников, клиентов и собственников, их сменяют другие -- отвечающие новым задачам.

Перемена ценностей организационной культуры отражается на личной культуре сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Организационную культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, на которой взращиваются убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

· от явно идеалистической ориентации -- к материальным аспектам организационной жизни (работе, технологии, оборудованию, системе управления, условиям труда и т.д.);

· от активности сотрудников вне работы -- к активности, связанной с выполнением работы;

· от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы -- к социальной практике как основе воспроизводства атрибутов культуры.

Для организационной культуры имеют не меньшую ценность, чем знаковые радикальные перемены, каждодневные постепенные ее изменения.

Если изменения, затрагивающие культуру, не встречают понимания всего персонала, то возможны негативные последствия: разрушение сложившегося рабочего климата, возникновение конфликтов, пересмотр своего долга работниками перед организацией, профессией, качеством работы.

Как правило, преобразования в организации не требуют от больших групп людей коренной трансформации убеждений, замены ценностей и отказа от идей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурной переориентации.

Возможности менеджеров целенаправленно влиять на изменения культуры имеют пределы. Во-первых, сама культура, разделяемая членами больших коллективов, является серьезным противовесом воздействию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-вторых, сфера влияния большинства менеджеров ограничена кругом людей, с которыми они ежедневно контактируют, а способность оказывать влияние доступом к средствам общего дистанционного влияния (видео, печать) и ресурсам. В-третьих, нередко менеджеры, осознанно стремящиеся к обновлению культурных ориентиров, на подсознательном уровне испытывают тяготение к старым методам работы.

Долгосрочнаяжизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, они докажут свою способность существовать, а в перспективе – развиваться. Проекты, ориентированные на быстрое внедрение новшеств любой ценой, дают результаты только на короткое время. Следствиями инициатив, не учитывающих долгосрочные перспективы, становятся разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям, было бы ошибкой недооценивать такое ее свойство.

Таким образом, целенаправленные и систематические изменения культуры -- сложный процесс.