Управление процессом адаптации человека в организации
Управление конфликтами
Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны, называется конфликтом.
Элементами конфликтной ситуации, складывающейся в организации объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта. В конечном итоге участниками конфликта всегда являются люди, отстаивающие интересы своей стороны.
Природа конфликта заключается в индивидуальности людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт является естественной частью человеческих отношений.
Сторонники школы научного управления усматривали в конфликтах только разрушительные последствия для организации и настаивали на необходимости полного их устранения. Они рассматривали конфликты как результат плохого управления и предлагали, предупреждать его, добиваясь установления хороших взаимоотношений. Бихевиористская, а затем и современная школы управления доказали, что полностью исключить конфликты в организации невозможно, а некоторые из них даже неразумно гасить, так как они помогают появлению альтернативных точек зрения, выступают источником дополнительной информации, и тем самым способствуя принятию более эффективных решений.
По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия), или конструктивной (позитивные последствия).
Деструктивные последствия конфликта могут проявиться в следующих формах:
· появляется или возрастает неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность;
· находится под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем;
· на фоне укрепления преданности своей группе усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами организации;
· разрастаются непонимание и неприятие целей противоположной стороны;
· сворачиваются взаимодействие и общение конфликтующих сторон, что повышает градус враждебности между ними;
· решение реальной проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становится самоцелью.
Деструктивный конфликт губителен для коммуникации сторон, так что решения приходится принимать в условиях сокрытия или искажения информации, в результате они теряют мотивирующую силу. Достигнув апогея, такой конфликт вызывает у вовлеченных в него людей стресс. Деструктивные конфликты разрушают организацию.
Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене информацией, согласования различных позиций, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождение во взглядах, они вырабатывают решения на основе творческого и инновационного подхода к проблеме, что способствует получению лучших результатов. Это обстоятельство опытные менеджеры используют, искусственно встраивая конфликт в систему отношений в организации. Участники начинают в большей мере чувствовать свою причастность к решению проблем и реализации принимаемых решений, у них развивается расположенность к сотрудничеству, а не к антагонизму.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Причины конфликтов в организации
Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: а) организационного характера, б)личностного характера.
Причины конфликтов организационного характераследующие: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.
Распределение ресурсов которые, как правило, ограничены, вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что и приводит к возникновению конфликтов.
Взаимозависимость задач обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация. Когда выполнение общей задачи или своей работы (задачи) отдельным человеком или группой (подразделением) зависит от выполнения работы другим человеком или группой, а они со своей задачей не справляются, то, может возникнуть конфликт.
Различия в целях означают, что стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Специализация структурных подразделений и отдельных исполнителей предполагает наличие у каждого их них специфических целей, которые могут в конкретной ситуации не совпадать или оказываться более приоритетными, чем цели других. Например, ориентация снабжения на покупку более дешевого сырья подвигает собственную службу менее требовательно подходить к его качеству, что ведет к увеличению брака в производстве. В результате возникнет конфликт между этими подразделениями.
Различия во взглядах участвующих сторон приводят к расхождению подходов к общим задачам. Участники могут по-разному оценивать саму проблему, свою роль в ее решении и учитывать только те взгляды и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы или лично для них. Например, отдельные лица или структурные подразделения убеждены, что именно их вклад в общий процесс наиболее значим и весом; высококвалифицированный специалист дорожит самостоятельностью в работе, а его руководитель предпочитает контролировать весь рабочий процесс и т.п.
Неудовлетворительность коммуникаций (плохая передача информации) может мешать отдельным работникам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту. Неудовлетворительным может быть и содержание информации, например, неоднозначные критерии качества, неточно определенные должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.п. Неудовлетворительные коммуникации выступают как причиной, так и последствием конфликта, создавая в последующем предпосылки для новых конфликтов.
Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей. Они связаны с личностными особенностями сотрудников в организации, или основываются на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.
Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников в организации, зависят от следующих человеческих качеств личными качествами людей, такими как: представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности; проявления агрессивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; авторитарности; догматичности; уровня самоуважения и т.п. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между работниками и увеличивают вероятность конфликта. Например, с увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности.
Причины, основывающиеся на психологических особенностях человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей. Например, кто-то может раздражать стилем своего поведения, выбором парфюма, манерой разговора, вести дела. Антипатии между людьми лежат в основе их несовместимости. В этой связи в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая обстановка, способствующая возникновению конфликтов по любому поводу.
Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и отношений, обусловленные причинами личностного характера, труднее всего поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности.
объективных конфликтов крайне нежелателен.
Методы управления конфликтной ситуацией
Существует несколько достаточно эффективных способов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.
Структурные методы разрешения конфликта классифицируют как направленные на: а) предупреждение конфликтов б) разрешение конфликтов получивших развитие.
Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Это, в частности улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, справедливое вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики и т.п. При этом используются такие методы, как разъяснение требований к работе; применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, применение системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе,предполагает своевременное разъяснение сотрудникам и подразделениям ожидаемых от них результатов в рамках делегированных полномочий и ответственности Четкое формулирование политики, правил поведения и процедур взаимодействия в организации снижает вероятность возникновения конфликтов по работе. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Это один из лучших методов управления, помогающий предотвратить как возникновение многих конфликтов, так и негативные последствия конфликтных ситуаций.
Применение координационных и интеграционных механизмов способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Последовательное использование цепи команд, позволяет упорядочить взаимодействие людей, принимать решения и регулировать информационные потоки внутри организации в рамках установленной иерархии полномочий, оптимизировать ресурсы. Средства интеграции (управленческая иерархия, функциональные и целевые группы, службы и лица, осуществляющие связь между ними) очень эффективны в предупреждении возникновения многих конфликтов. Исследования показали, что организации, поддерживающие необходимый уровень интеграции, добиваются больших успехов.
Постановка общеорганизационных комплексных целей благотворна для организации, поскольку предполагает объединение усилий и понимание участниками своих места и роли в процессе, ведущим к достижению общей цели, предупреждает возникновение конфликтов и проявление дисфункциональных последствий.
Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они объективно способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и стараются конструктивно подойти к решению проблем. Данная система помогает людям сориентироваться в конфликтной ситуации.
Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. С этой целью предпринимаются следующие действия:
· используется власть руководителя: посредством приказов, распоряжений, директив и т.п.;
· производится дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам и т.д.;
· создается «задел» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих, опережение сроков исполнения взаимосвязанных задач);
· вводится специальный интеграционный механизм для координации деятельности конфликтных подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
· систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.
Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используются следующие меры:
· разъединение участников конфликта, если это не противоречит решению текущих производственных задач;
· полная психологическая перенастройка сторон (по мнению специалистов, редко бывает успешной);
· изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли продолжится, если один из участников, прежде занимавший равное положение, станет руководителем);
· примирение, позволяющее прекратить «боевые действия», хотя стороны, остаются на своих позициях.
Межличностные методы разрешения конфликта
Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и сотрудничество.
Уклонение, или избегание, подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е. обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Такое пассивное поведение позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Данный подход дает возможность участникам успокоиться, поэтому он благоприятен, когда конфликт имеет субъективные причины или недостаточно созрел, а также когда участники не заинтересованы в его разрешении. Если же причины, вызвавшие конфликт, объективны, то уклонение ведет к проигрышу, поскольку оно затягивает время, а причины могут усилиться.
Сглаживание, или приспособление, характеризуется поведением сторон (или одной стороны), направленным на недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений между участниками. В процессе сглаживания одна сторона может уступить другой, ориентируясь на результат («оппонент может выиграть, но для меня главное -- не проиграть»). Этот стиль обычно используется, если одна из сторон не заинтересована в разрешении конфликта. Он может рассматриваться как временное перемирие, так как проблема не устраняется, а внутреннее напряжение может возрастать и привести к взрыву.
Принуждение -- это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто использует этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой. Проигравший редко смиряется с поражением, и конфликт в любой момент может возобновиться с новой силой. Даже если ситуация случайно разрешится в интересах обеих сторон, сам стиль может вызвать возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это подавляет инициативу подчиненных, создает предпосылки для игнорирования важных факторов, без учета которых возрастает вероятность принятия неверных решений.
Компромисс, или взаимные уступки,-- это позиционный торг («я уступлю тебе, ты уступишь мне»), в рамках которого выгоды и потери делятся приблизительно поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако у участников может остаться некоторая неудовлетворенность. Компромисс способен увести в сторону от истинной причины конфликта, и тогда через некоторое время ситуация обостриться вновь. Использование этого стиля на ранней стадии конфликта может помешать выявлению проблемы (причины) и поиску ее оптимального решения.
Сотрудничество, или соучастие, предполагает совместные поиск и устранение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы. В процессе сотрудничества оппоненты понимают естественную природу конфликта, и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не нападать друг на друга, вместе работать над устранением причины конфликта, используя «отстраненность» и не позволяя конфликту приобрести субъективные черты.
Отстраненность -- это постановка себя вне проблемы, беспристрастный анализ ее причин («ничего личного»). Обеспечении отстраненности возможно при наличии трех условий: легимитизации несогласий, взаимного уважения; психологического контакта.
Легимитизация несогласий означает, что участники принимают несогласие оппонента как естественное и неизбежное. Взаимное уважение оппонентов исключает проявление агрессии, манипулирование или капитуляцию. Психологический контакт помогает сторона договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.
Использование сотрудничества требует выполнения ряда условий:
· внимание должно концентрироваться на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· проблема определяется в категориях целей, а не решений;
· предлагаемые решения, должны быть приемлемы для всех сторон;
· чтобы создать атмосферу доверия, следует использовать взаимное влияние и обмен информацией;
· во время общения необходимо культивировать положительное отношение друг к другу, демонстрируя симпатию и выслушивая мнения оппонентов.
С решением проблемы причина конфликта устраняется к выгоде всех сторон, так что остаются только конструктивные последствия. Сотрудничество -- это идеальный и гармоничный вариант поведения участников конфликта.
Если повод, вызвавший конфликт, незначителен для разрешения полезно воспользоваться тактикой компромисса, но только сотрудничество способно, полностью устранить причины конфликта («решив проблему, мы оба выиграли»).
Управление изменениями
Для того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены серьезно работать над собой, совершенствоваться и приспосабливаться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это обусловлено тем, неизбежным нарушением привычного порядка вещей, по-разному оцениваемыми работниками. Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Следовательно, этот процесс нельзя пускать на самотек. Управление изменениями -- это управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в организации.
Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.
Таблица 7.3. Причины сопротивления изменениям
| Причина | Результат | Реакция |
| Узкособственнический интерес | Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание | Низкая степень доверия Отсутствие доверия | Слухи |
| Расхождения в оценке ситуации | Отрицательное восприятие изменений Появление другой информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Сомнение в достаточности собственных навыков, умений и способностей | Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа |
Узкособственнический интерес является основной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человеческой натуры ставить личные интересы над интересами организации или группы. Политика поведения, которая является результатом такого подхода, не очень опасна, однако иногда она приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствующим изменениям.
Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, когда между подчиненными и менеджером не сложились отношения доверия.
Расхождения в оценке ситуации связаны с различиями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер, ошибочно считая, очевидными преимущества изменений, не удосуживается снабдить сотрудников необходимой информацией.
Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не буде возможности получить навыки, необходимые для новой работы. Такое сопротивление достаточно распространено при внедрении новой технологии.
Иные руководители, чувствуя противодействие изменениям, отвечают наращиванием усилий, что встречает еще большее сопротивление, никак не способствуя делу. Тупиковое противостояние может возникнуть и между сторонниками перемен, и теми, кто им не рад. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления -- это управление конфликтом. Она предполагает анализ центра силы, оценку возможности успеха изменений, осуществление действий, направленных на преодоление сопротивления к преобразованиям.
Метод «Анализ центра силы»
Впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу (организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих им (сдерживающие силы) (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину
Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения и установится новое равновесие сил.
Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил; в-третьих провести преобразования. При изменении баланса сил (т.е. сторонников и противников изменений, а также причин (мотивов) их поведения) оценивается сопротивление изменениям.
Теория анализа центра силы говорит, что необходимо больше внимания уделять ослаблению противодействующих сил. Какие бы ни были причины, за каждой силой стоят группы интересов и конкретные лица, поэтому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.
Метод «оценки возможности успеха изменений»
Чтобы оценить смещение центра силы, или момент, благоприятный для реализации изменений, используют метод предложенный Майклом Уордом [44, с. 195]. Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 7.5).
 |
Рис. 7.5. Диаграмма приверженности
Активные сторонники изменений -- это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их внедрения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.
Пассивные сторонники изменений -- это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.
Пассивные противники изменений -- это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен изменениями, но на них не приходится рассчитывать.
Активные противники изменений -- это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.
Активные сторонники и противники, как правило, лидеры за которыми следует пассивная часть людей.
Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники -- мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер активных сторонников окажется больше чем активных противников изменений, будет достигнута «критическая масса поддержки». Сомневающиеся последуют за более сильной стороной -- сторонниками изменений. Иными словами, когда тех, кто активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.
Подходы к преодолению сопротивления преобразованиям
Необходимо помнить, что настороженное отношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям людей, то их противодействие ослабляется. Другие причины имеют психологические корни, кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.
Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. Действия человека можно выстроить в виде условной цепочки личная культура -- отношение -- поведение. Поведение -- это то, что мы делаем. Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культура проявляется как совокупность предположений, находящих воплощение в поведении, это наиболее глубокий уровень личности, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает наиболее естественную реакцию и сопротивление изменениям. В этой связи представляется наиболее приемлемым поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только образ действий -- поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеиваемое при широком обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения -- всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управление конфликтом, в процессе которого важна отстраненность, т.е. «ничего личного». Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений. Безусловно людям важно знать о технических свойствах изменений, однако еще важнее выгоду от изменений – как нововведения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем. Любая выгода является товаром, который продается в виде получения одобрения определенных лиц, а впоследствии -- и в измеряемых результатах. Это понимание важно для руководителей, осуществляющих управление процессами и людьми.
Пример. В процессе реорганизации работы подразделения новый руководитель фактически «продает» себе выгоду от внедрения эффективной стратегии деятельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге -- удовлетворение от того, что его действия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, облегчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения -- создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслуживание клиентов. Менеджеры более низкого уровня получили выгоду в виде делегированных им полномочий, а рабочие и служащие в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возможность участвовать в делах фирмы и развиваться, позабыв о наболевших проблемах. Вышестоящее руководство организации также не осталось в накладе: им выгоден рост доходов за счет более эффективной работы реорганизованного подразделения. В результате все участники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации получил поддержку и состоялся.
Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие подходы: образование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).
Образование и общение -- один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений. Процесс образования предполагает проведение дискуссий один на один или групповых семинаров, заслушивание отчетов.
Программа общения или образования оправдывает себя если источником сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочный анализ и, ликвидировав этот изъян, инициаторы изменения получают помощников в виде недавних противников, а это им крайне необходимо. Условие успеха -- хорошая связь между инициаторами и их противниками, так как последние должны поверить в то, за что ратуют сторонники. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.
Таблица 7.4. Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Ситуация | Преимущества | Недостатки |
| Образование и общение | Недостаточный объем информации или неточные сведения, неверный анализ | Если люди поверят в благотворность изменений, они будут помогать в их осуществлении | Большие затраты времени, если задействовать много людей |
| Участие и вовлечение | Отсутствие всей информации, необходимой для планирования изменений; значительность сил сопротивления изменениям | Участники, испытывая ответственность за осуществление изменений, готовы поделиться информацией, которой они располагают, чтобы оптимизировать план изменения и включиться в их реализацию | Значительные затраты времени, и привести не к тем изменениям |
| Помощь и поддержка | Люди сопротивляются изменениям, пасуя перед проблемами адаптации к новым условиям | Предпочтительнее других подходов при решении проблем адаптации к новым условиям | Большие затраты финансов и времени без гарантии успешного результата |
| Переговоры и соглашения | Отдельный работник или группа явно в чем-то проигрывают то осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны | Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного сопротивления | Может оказаться слишком дорогостоящим, если ограничиваться только переговорами |
| Манипуляция и кооптация | Когда другие тактики потерпели фиаско или оказались слишком дорогостоящими | Может оказаться сравнительно быстрым и недорогим | Чреват возникновением проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Необходимы быстрые изменения, а их инициаторы обладают значительной силой | Отличается быстротой, позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
Участие и вовлечение важны как на этапе планирования, так и осуществления изменений. Если инициаторы изменений вовлекают потенциальных противников, это помогает предупредить или ослабить сопротивление. Важно уметь выслушивать мнения потенциальных противников и использовать их советы. Данный метод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуществления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появлению у вовлеченных чувства ответственности за изменения и не воспринимается ими как принуждение. Однако при неправильном управлении процессом изменений возможно принятие ошибочных решений, к тому же требуется большое количество времени, следовательно не может идти речи о скорых изменениях.
Помощь и поддержка состоят в предоставлении работникам возможности (в том числе свободного времени) чтобы приобрести необходимые навыки в удовлетворении их потребности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат не всегда достигается.
Переговоры и соглашения связаны с предоставлением активным или потенциальным противникам изменений определенных стимулов, например, более высокой заработной платы в новых условиях работы, или продвижения по службе. Переговоры особенно актуальны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их интересы, а они сознают, что для сопротивления обладают существенной силой. Поиск согласия путем переговоров -- хороший способ избежать сильного сопротивления, но может оказаться довольно дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работников с момента, когда они поймут, что руководство готово пойти на уступки.
Манипуляция и кооптация применяются, если исключены другие методы. Манипуляция подразумевает избирательное использование информации и осознанное изложение событий в определенном порядке. Кооптация -- распространенная форма манипуляций: личности отводится желаемая роль в процессе изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров, пользующемуся особым доверием, ключевой позиции при планировании и осуществлении преобразований. При определенных обстоятельствах данный метод может оказаться относительно дешевым и облегчить получение поддержки конкретных работников или группы (дешевле, чем переговоры и быстрее, чем участие). Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей их доверия, резко усилится сопротивление преобразованиям, возрастет неприятие таких необходимых подходов, как образование и общение, участие и вовлечение.
Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной угрозы. Например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе, увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п. Так же, как и манипуляция, использование принуждения -- рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому изменению. Однако в ситуациях, когда важна быстрота перемен, не популярность которых очевидна и находится вне зависимости от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться безальтернативным вариантом.
Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обязательными условиями выступают следующие требования к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода (см. табл. 7.4); б) реалистичная оценка ситуации.
Наиболее распространенными ошибками менеджеров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разделяй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.
Основная литература
1. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: БГЭУ, 2008.
2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией / Под общ. ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Экономист, 2008.
Питер Ф. Друкер Менеджмент: задачи, обязанности, практика: Пер. с англ. – М.:
Управление процессом адаптации человека в организации
Включение человека в организационное окружение н<