Необходимость управ-я изменениями (И)

Для того,чтобы выжить предпр-е и индивид должны постоянно изм-сявнеш-ми причинами,треб-ми И:

1)спрос на труд

2)эконом-е причины

3)соц-е причины(усил-е соц ответ-ти бизнеса перед общ-ом)

4)техн-е причины – появление новых технологий

5)полит-е причины

6)случ-е причины(земл-я, пожар)

Любые И, провод-е в орг-и имеют сторонников и противников.Этообъясн-сятем,что нар-ся привычный порядок вещей в орг-и,по-разному оцен-ым работниками.

Упр-е И-упр-е сопротив-ем преобр-ям со сторы людей в орг-и.

Чем болшее кол-во лиц зарт-ют И,тем они сложнее и требуют больше времени в реал-и.

Осн.причинысопротив-я:

Узкособственническийинтерес.Осн. причина. Объясн-сясвойствоиинд-да ставить свои интересы выше интресов комп-и. Политика поведения,котявл-ся результатом такого подхлда не очень опасно,но приводит к форм-ю одной или нескольких групп давления,препятс-их И.

Неправ-е понимание.Возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить послед-я И,особенно когда им не предост-ли полной инфы.

Расхождения в оценке ситуации.Сязаны с разл-ями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер считает очевидными преимущ-ваИ,но не снабжает сотрудников необх-ой инфой.

Низкая терпимость к И.предпол-ет опасение того,что индивиды не обладают необход-ми навыками для новой работы. Обычно при внедрении новой технологии.

Теория анализацентра силы говорит,чтонеобх-мо уделять внимание ослаблению против-их сил..И нужно готовит при max возможном участии групп интересов.

Метод оценки возм-ти успеха И(Предложил Майкл Уорд)

Среди участников И можно выделить 4 катекгориилиц,кол-во кот вписыв-ся в норм-е распределение.

Активные сторонники И-люди,кот не удовл-нысущ-м порядкомсозн-ют необх-ть Ии готовы приложить знач-е усилия для мх проведения

Пассивные сторонники И- люди кот хотят и понимают,что И нужны,но не готовы к актив-м действиям.

Пассивеые противники И-люди,кот не хотят чтобыИосущ-сь.Они могут на словах соглашаться, что И нужны,но на деле на них не приходиться рассчит=ть.

Активные противники И- люди,кот хорошо знают,почему они против перемен и активно противостоят им.

Проводя И,необх-мосориент-ся,ккаому сектору тяготеют участники этого процесса.

Кол-во

участн-ов

Активно пассивно пассивно активно Приверженность

«против» «против» «за» «за»

9.2 Подходы, преодоления, сопротивления, преобразования.

Сопр-явозн-ют из вполне обосн-х сужд-ий людей. Действия человека могут быть пред-ны в виде цепочки: личная культура-отношение-поведение

Повед-ий подход – людям даются разъяснения, что нет необх-тиизм-ть отношение или внутреннюю культуру.

В процессе преодоления изм-нийисп-ют подход образ-ия и общ-я. Он заключается в предв-м инф-и людей о предст-их изменениях и помогает осознать необходимость и полезность этих изменений. Процесс обр-я может включать в себя:

- дискуссии один на один

- групповые семинары

- отчеты

Программа общ-я и обр-я может воп-ся как идеальная, или сопр-ия изменениям основ-ся на недост-ой инф-ии .

Участие и вовлечение

Если инициатор измен-ийпривл-етпотенц-х противников к осущ-ию изменений, то они могут оставить измен-ия или избежать его.Инициаторы выслушивают мнения людей и используют их советы.

Вовлеч-ие имеет смысл, если инициатор не располагает всей необх-ой инф-ей для осущ-ия изменений или когда необходима поддержка изменений со стороны других.

Помощь и поддержка закл-я в предост-иивозм-ти обучения новым навыкам в свободное время для обучения, возм-ти быть выслушанным и получать эмоц-ую поддержку.

Переговоры и соглашения

Этот метод закл-ся в предост-и активным или потенц-м противникам изм-ийпотенц-х предложений(продв по службе). Они подходят в том случае, когда ясно, что люди вверяют в результате измен-ий и обл-ют сущ-ой силой сопрот-я. Достижение сопрот-я путем переговоров-хороший способ избежать личного спора, а может оказаться и причиной того, что руководство пошло на уступки.

Манипуляции и кооптация

Ман-яподр-етизбир-оеисп-е инф-ции и осознание событий в опред-м порядке.

Кооптация сост в том, что личности предост-сяжеалемая роль при планир-и и осущ-и измен-ий.

Кооптация коллектива подр-т предост-ие одному из его лидеров, кот. Группа доверяет ключевые роли в планир-и и осущ-и изменений.

Явное и неявное принуждение закл-ся в смирении людей с принуждением из-за скрытой или неявной угрозы.

Люди всегда сильно сопр-я навяз-м измен-м, однако, когда необх-мо быстро осущ-ть измен-ия и где эти измен-ия не польз-ся , они могут оказаться единственным возможным вариантом.

Особенности успешногоосущ-ия измен-ий:

1). Менеджеры испол-т свои достоинства и недостатки

2). Менеджеры реал-но оценивают саму ситуацию. Ошибками менеджеров явл-сяисп-е только 1 или определенного числа подходов независимо от ситуации.

Котлер и …. Разарботали принцип выбора стратег-и измен-я в зависимости от кот. Опред-ся возможность быстрой или медленной старт измен-ий.

Менеджеры выбирают объем план-ия, скорость осущ-ияизм-ий, необход-ть привлечения специалистов.

Осущ-ие измен-ий приводит к необ-м последствиям.

Ситуационные факторы оказ-ют влияние на выбор страт-и след образом:

1). Фактор риска(чем выше вер-ть риска, тем больше вы надеетесь на удачу)

2). Наличие соотв-ей инф-ции

3). Степень и тип сопротивления, кот можно ожидать

4). Положение инициатора изменений по отн-ию к противникам

Увел шансы на успех: