Японский стиль ведения переговоров.
Японский менталитет, несмотря на близость по духу и общие культурные корни, очень отличается от китайского. В силу культурных и географических особенностей, Япония развивается несколько обособленно от остального мира.
Характерные черты японского мировоззрения формировались под влиянием самурайской этики, ключевыми понятиями в которой являются долг, честь, благородство, готовность к самопожертвованию. Начиная деловое сотрудничество с японскими бизнес-партнерами, стоит выверить заранее каждый ваш шаг, каждое слово, желательно просчитать перспективу на наиболее долгий срок. Японцы склонны долго и тщательно рассматривать предложение, но им всегда интересны долгосрочные планы.
Основной добродетелью, в том числе и в бизнесе, японцы считают ТЕРПЕНИЕ. В сочетании с высоким уровнем самообладания это позволяет воздержаться от резких необдуманных шагов и достичь максимального взаимопонимания. Воспитание японцев и их духовные ценности делают главным качеством готовность к компромиссу ради общего согласия, стремление к воспеваемой в их культуре гармонии.
Японцам присуща ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ и ПУНКТУАЛЬНОСТЬ. Обязательства выполняются очень строго и в срок, того же ожидают от партнера. Наметив встречу можно быть уверенным – японец явится минута в минуту.
Для этой нации характерна ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬи внимание к деталям. На этапе подготовки переговоров японцы тщательно и долго собирают информацию о потенциальном партнере. Установить с ними деловые контакты по переписке практически невозможно, информации, присланной в письменном виде, им будет недостаточно для принятия решения. Наиболее эффективный метод – личная встреча, на которой они смогут задать все интересующие их вопросы. Если вы не готовы самостоятельно дать комментарии по любой теме, лучше включить в состав переговорной группы пару экспертов, владеющих исчерпывающей информацией, поскольку вопросы могут быть достаточно специфичными.
В отличие от стран, жителям которых в карьере присущи личные амбиции, для японцев ключевым является понятие группы. Они очень стремятся к согласованным действиям в коллективе. Индивидуализм здесь не в чести, а внимание к личности проявляют в зависимости от той ценности, которую она представляет для данной группы. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ является наиболее важным критерием оценки собственной успешности для японских служащих, Личные достижения отходят на второй план перед успехом корпорации в целом.
Самурайская этика – глубоко национальное явление. На ней основана преданность авторитету и безукоризненное соблюдение субординации. В бизнесе отсутствуют приемы манипулирования или угроз. Такие методы ведения дел считаются недостойными и нечестными. Огромное значение японцы придают соблюдению правил хорошего тона. В начале переговоров принято заводить светскую беседу. Этот ритуал дает время на прощупывание партнера. Этикет Японии предписывает сдержанность в жестах, интонациях и прочих невербальных знаках. Прямой взгляд в глаза расценят как бестактность и попытку проявить доминирование. Повышение голоса вообще недопустимо. Не принято пожимать руку и прикасаться к собеседнику. Хотите произвести хорошее впечатление – делайте поклоны, сложив ладони вместе на уровне груди. Признаком уважения считаются поклоны от 40 и более раз за время рабочей беседы.
Вручать и брать визитную карточку следует обеими руками с непременным поклоном. Чтобы подчеркнуть ваше внимание к партнеру, необходимо сразу же прочитать ее содержание.
Японская склонность к ДЕТАЛИЗАЦИИ требует, чтобы ваши деловые предложения были максимально обоснованы. Энтузиазм и эмоциональный напор не произведут особого эффекта. И не обольщайтесь, глядя на частое кивание головой в процессе беседы. Это вовсе не знак согласия. Кивок у японцев следует расценивать как «я вас внимательно слушаю, я вас понимаю».
Свойственная японцам БЕРЕЖЛИВОСТЬ отнюдь не переходит в скупость. Характерен обычай дарить подарки. Японский партнер очень порадуется небольшому презенту. Только не перестарайтесь. Дорогой подарок поставит японца в затруднительное положение, поскольку по правилам он должен ответить адекватно. Любой, даже самый мелочный подарок, должен быть красиво упакован, но разворачивать его в присутствии дарителя считается дурным тоном.
Несмотря на природную сдержанность, японцам свойственна некоторая СЕНТИМЕНТАЛЬНОСТЬ и душевная открытость. Даже если ваши деловые отношения закончились, не забывайте демонстрировать, что вы цените и уважаете партнера. С большой радостью японцы примут открытки или письма с благодарностью за сделку, за проявленное во время вашего визита внимание. Если вы планируете вернуться к сотрудничеству через какое-то время, не давайте японцам забыть о себе. Регулярно посылайте информацию о новых достижениях вашей фирмы. Можете быть уверены, что она будет интересна вашим иностранным коллегам, и при возобновлении переговоров сыграет свою положительную роль.
Правительство, стремясь поддержать занятость с помощью системы субсидий, также имеет в виду принцип непрерывно многолетней работы на одном месте. Следовательно, на практике суть проблемы по сравнению с другими странами сводится просто к более продолжительным срокам найма. В 1981г доля уволившихся рабочих составляла 16%. Это означало, что в течение трех лет с работы увольняется половина работающих. В основном это приходится на молодые возрасты. Постоянные рабочие составляют 20—30% рабочей силы.
В зависимости от стажа работы устанавливался уровень заработной платы. Наиболее быстро она росла в среднем возрасте. При этом широко использовались различные доплаты к базовой ставке.
Трудовые отношения строятся на философии «фирма — наш общий дом». Использование рабочей силы в основном базируется на концепции «человеческого потенциала». Еще на рубеже 60—70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий получает наибольшее удовлетворение в том случае, если его работа носит более целостный характер, отличается разнообразием. Тогда на сборочных операциях стали отказываться от конвейерных линий и замещать их вращающимися столами, за которыми или целое изделие, или его крупный блок собирается одним рабочим. Работник при этом определяет специфику и график работы, элементы контроля качества, издержек, безопасности и т. п. В результате укрепления технологических операций брак понизился с 6 до 0,3%, производительность труда увеличилась на 20%, себестоимость снизилась на 30%.
Основу организации и управления при этом подходе составили малые самоуправляющиеся группы. Они охватывают все предприятие по вертикали и горизонтали. Каждая группа поставлена в такие условия, которые стимулируют совершенствование ее деятельности, постоянный поиск способов экономного использования оборудования. Группа участвует в принятии решений, касающихся фирмы в целом или ее подразделений, если эти решения затрагивают эту группу.
Своеобразное положение в трудовых отношениях занимает женская рабочая сила. Руководство многих компаний рассматривает женский персонал как сугубо «расходный материал». Женщины обычно используются как поденщицы и почасовики. Женщины-поденщицы чаще всего служат своеобразным клапаном для администрации компаний. В неблагоприятных экономических условиях именно эта категория работников первой попадает под сокращение. В государственной статистике женщины-поденщицы проходят как домохозяйки, поэтому, когда они теряют работу, их не включают в число безработных. Данный незамысловатый прием позволяет удерживать официальные показатели безработицы на низком уровне. Средний уровень оплаты японских женщин в два раза ниже, чем мужчин.
Для Японии характерен длительный рабочий день. В среднем мужчина проводит на работе 57,7 часа в неделю, больше американцев и западноевропейцев на 10 часов. Более продолжительная рабочая неделя в значительной степени определяется системой оплаты труда, которая делится на три категории: базовая ставка, сверхурочная и премиальная. Базовая ставка обычно устанавливается на возможно низком уровне, а сверхурочные и премии, которые можно менять более свободно, используются в виде «буферной оплаты». Они увеличиваются в период хорошей хозяйственной обстановки и понижаются во время спадов, когда затягиваются пояса. Эта система оплаты очень эффективна для избежания банкротств. В компаниях не отмечаются резкие разрывы в оплате. После вычета налогов средний оклад директора-распорядителя примерно в 10 раз превышает заработок самого низкооплачиваемого работника, тогда как в США — в среднем в 100 раз.
Система использования рабочей силы вместе с многоступенчатой структурой организации производства функционировала чрезвычайно эффективно и была источником конкурентной силы. Она способствовала частой ротации персонала в начальной стадии их карьеры, что благоприятствовало быстрому усвоению стиля поведения компании и установлению неформальных отношений среди различных групп одной организации. Принятие решений на основе согласия всех сторон было инструментом распространения информации и принятия ответственности различными людьми за дела компании. Постоянный контроль со стороны высших управляющих минимизировал возможные ошибки. Но подобная система усложняла аппарат управления, делала его громоздким.