Основные выводы исследование FranclinCovey по методу xQ

Таблица 15

Ключевая информация (1): Только треть опрошенных заявила о наличии четкого представления о том, чего пытаются добиться их компании.

Данные расчетов (2): 37% выбрали вариант «Я четко понимаю причины по которым наша организация выбрала именно такое направление стратегического развития».

1. Только примерно каждый шестой должным образом сфокусирован на важнейших задачах.

2. 14% выбрали вариант «Мы постоянно и должным образом сфокусированы на достижении своих важнейших целей».

1. Доносит ли руководство информацию о достижении своих важнейших целей до сотрудников?

2. 44% заявили, что в их организациях информация о важнейших целях доносится до сотрудников.

1. Имеют ли работники четкое представление о связи между выполняемыми ими задачами и целями своей компании? Утвердительный ответ дает каждый десятый.

2. 9% выбрали вариант «Очень высокий уровень активизации и приверженности целям компании».

1. Только каждый третий имеет четко определенные цели работы.

2. 33% заявили что цели работы «записаны на бумаге».

1. Работники тратят каждый четвертый час на выполнение срочных, но не важных задач.

2. По оценкам респондентов, 23% своего времени они тратят на выполнение работы, которая практически не связана с достижением основных целей, однако требует немедленных действий.

1. Работники тратят примерно каждый пятый час на вопросы, связанные с политикой и бюрократией.

2. По оценкам респондентов, 17% своего времени они тратят на непроизводительные действия, например решение внутренних бюрократических вопросов, внутренние распри, укрывательство и т. п.

1. Только около половины работников считает, что работа позволяет им полностью реализовать свои способности.

2. 48% согласились со следующим утверждением: Большинство людей в нашей организации обладает бóльшими талантами, умственными и творческими способностями, чем требует от них или даже позволяет реализовать работа, которую они выполняют в настоящее время.

1. Только трое из пяти ощущают возможность открытого самовыражения на работе.

2. 58% согласились со следующим утверждением: Я могу спокойно и открыто выражать свои мнения, не опасаясь наказания.

1. Примерно двое из пятерых утверждают, что работают в атмосфере «Выиграл/Выиграл»

2. 43% согласились с утверждением: «мы живем по принципу ваш успех — это мой успех»

1. Менее половины минимум раз в месяц встречаются со своими руководителями, чтобы проанализировать успехи по достижению целей своей работы.

2. Об этом заявили 48% опрошенных.

1. Лишь половина отчитывается за свои бюджеты.

2. 50% ответили на следующее утверждение «согласен» или «полностью согласен»: Мы сами несем ответственность за соблюдение бюджета.

1. Три важнейших препятствия к эффективному исполнению: огромная нагрузка, нехватка ресурсов и отсутствие четких приоритетов в работе.

2. На вопрос «Назовите три препятствия к эффективному исполнению» 31% опрошенных выбрали «огромную нагрузку», 30% — «нехватку ресурсов» и 27% — «нечеткие или изменяющиеся приоритеты в работе».

1. Примерно каждые трое из пяти утверждают, что их работодатели выполняют свои обязательства перед сотрудниками.

2. 43% заявили, что их работодатель «постоянно выполняет свои обязательства перед своими сотрудниками».

1. Рабочие группы работают изолировано; наблюдается очень низкий уровень сотрудничества между различными отделами.

2. На вопрос о взаимодействии с другими рабочими группами внутри организации, 28% опрошенных согласились со следующим утверждением: Мы активно помогает друг другу в достижении соответствующих целей.

1. Лишь около трети опрошенных подтвердили наличие четких указателей успеха по достижению своих целей.

2. 35% согласились со следующим утверждением: Показатели являются четкими.

Если вам интересно провести опрос по определению xQ, чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации фокусироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers. Там вы найдете соответствующие указания в режиме онлайн. Вы сможете пройти тест бесплатно. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

Приложение 7. Подход компании FranklinCovey

Устойчивые превосходные результаты…

Это самая сложная задача любого бизнеса и практически любой организации. Естественно, почти каждый может добиваться результатов в течение квартала или двух. Однако настоящая задача — сформировать культуру организации, способную год за годом обеспечивать достижение устойчивых результатов.

Удивительно, что на это способны очень немногие организации. Рассмотрим статистические данные, представленные в авторитетных работах по бизнесу:

• «Прибыль от ключевых компетенций» (Profit from the Core): только 111 из 1854 компаний (13%) смогли за десять лет добиться устойчивого роста прибыльности.

• «От хорошего к великому» (Good to Great): только 126 из 1435 компаний (9%) за десять или более лет смогли превысить средние показатели фондового рынка. Кроме того, только 11 из 1435 компаний (менее 1%) удовлетворяют критериям устойчивых превосходных показателей деятельности, установленных в исследовании.

• «Созидательное разрушение» (Creative Destruction): только 160 из 1008 компаний (16%), обследованных за период более тридцати лет, смогли выжить.

• «Точки стопора» (Stall Points): только 5% компаний из списка Fortune 50 смогли обеспечить устойчивый рост.

Получение превосходных результатов и создание условий для достижения все новых и новых успехов — отличительная черта великой организации. При этом большинство организаций и их руководителей не справляются с данной задачей. Причина их неудач заключается в подходе, который они применяют.

Басня Эзопа

Бедный крестьянин в один прекрасный день увидел, что его гусыня снесла сверкающее золотое яйцо. Подумав, что это розыгрыш, он, прежде чем выбросить яйцо, решил все же отнести его к ювелиру. Каково же было его изумление, когда оказалось, что яйцо сделано из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Но еще больше изумился он на следующий день, когда все происшедшее с ним накануне повторилось. После этого каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешил к гусыне и находил очередное золотое яйцо. Вскоре он стал сказочно богат. И все это происходило как в волшебном сне. Однако вместе с богатством пришли алчность и нетерпение. Крестьянин уже не мог ждать целый день, чтобы получить очередное золотое яйцо. И он решил убить гусыню и получить все яйца разом. Но когда он разрезал живот гусыни, внутри оказалось пусто. У крестьянина больше не было золотых яиц и не было возможности получить их в будущем. Он убил гусыню, которая несла золотые яйца.

В этой басне заключен основной принцип результативности организации. Устойчивые превосходные показатели деятельности зависят от двух факторов: конечного результата (золотые яйца), ресурсов и средств (гусыня).

Если организации фокусируются только на производстве «золотых яиц» (достигать результатов сегодня) и не уделяют должного внимания «гусыне» (создание мощностей для производства завтра), вскоре они останутся без ресурсов, производящих «золотые яйца». В то же время, если организации заботятся только о «гусыне», не думая о «золотых яйцах», через какое-то время они не смогут прокормить «гусыню». Секрет в сбалансированности.

Не исключено, что вашу организацию можно описать следующим образом:

Мы делаем все, что только возможно, чтобы добиться результата. Мы разрабатываем специальную программу управления и подталкиваем каждого к достижению срочных целей. Один раз это может быть цель в области сбыта. В другой раз кризисная ситуация может диктовать цель сокращения затрат. В следующий раз будет что-нибудь еще. Мы постоянно реагируем на новые обстоятельства, переходя от одной «критичной цели» или «срочной инициативы» к другой. Проблема в том, что мы всегда вкладываем недостаточно средств в развитие кадров, процессов или оборудования, необходимых для того, чтобы действительно усовершенствовать свое предприятие. В результате нам не удается достичь устойчивых показателей деятельности.

А может быть, ваша организация выглядит так:

Многие годы мы вкладывали огромные средства в развитие сотрудников и построение культуры. Мы исходили из того, что великие, талантливые люди, владеющие лучшими системами и технологиями, смогут автоматически производить устойчивые превосходные результаты. Условия работы в нашей компании были просто потрясающими, но вот настали тяжелые времена. Мы обнаружили, что не обладаем жестко запрограммированной способностью добиваться результатов перед лицом суровой конкуренции и неблагоприятных экономических условий. Мы были вынуждены урезать все вложения, к которым привыкли сотрудники за «золотые годы». Люди разочарованы, моральный дух сломлен, а многие лучшие специалисты уходят из компании.

Компании FranklinCovey этот урок дался непросто, поскольку какое-то время мы тоже колебались между результатами и способностью их добиваться. Мы приобрели эти знания, заработав их потом и кровью, и в основе нашего подхода лежит нечто большее, чем просто убежденность.

В FranklinCovey мы подходим к решению задачи обеспечения устойчивых превосходных результатов с обеих сторон уравнения. Мы помогаем организациям концентрироваться на конкретных результатах и достигать их. Кроме того, мы помогаем им создавать больше средств достижения результатов — воспитывать лидеров и профессиональных сотрудников, способных давать результаты на новых уровнях.

В этих двух областях (Достижение результатов и Создание средств достижения результатов) FranklinCovey работает с клиентами над тремя четкими «заданиями». Они отражают три основные области величия, воплощенные в Восьмом навыке: организационное величие, лидерское величие и личное величие.

Задание 1. Реализация основных приоритетов. Мы помогаем клиентам достичь конкретных результатов, например увеличения объема продаж, реализации конкретных проектов или повышения качества, за счет повышения приверженности и прояснения основных приоритетов, а также построения процессов исполнения на основе этих приоритетов Это позволяет обеспечить организационное величие.

Задание 2. Развитие навыков лидерства и управления. Мы помогаем клиентам развить устойчивые лидерские способности на основе качеств характера, построения команды и способности достигать превосходных результатов. Это позволяет обеспечить лидерское величие.

Задание 3. Личная эффективность. Мы помогаем организациям повысить уровень знаний, умений и результатов работы их сотрудников с целью достижения более высоких показателей как на личном уровне, так и на уровне рабочей группы. Это позволяет обеспечить личное величие.

Основные выводы исследование FranclinCovey по методу xQ - student2.ru

Рис. П. 7.1

Подумаем, как сформировать команду спортсменов для участия в чемпионате. Можно создать хорошую команду, вкладывая средства в повышение уровня мастерства и поддержание формы спортсменов, — лучшие команды состоят из лучших игроков. В то же время, независимо от качества отдельных игроков, команда побеждает только в том случае, если все ее члены способны совместными усилиями достигать поставленных целей и блистательно проводить одну игру за другой.

Вам нужны хорошие игроки и хорошее исполнение. В этом случае команда сможет сезон за сезоном добиваться превосходных результатов и получить особое право на победу. В этом суть подхода FranklinCovey: трансформировать возможности организации в реальные достижения, в результате чего организация становится победительницей.

О компании FranklinCovey

Миссия

Мы помогаем людям и организациям всего мира достичь величия.

Основополагающие убеждения

Мы убеждены, что:

1. Человеку свойственно стремиться к величию; человек обладает возможностью выбора.

2. Принципы не имеют временных рамок и территориальных границ; они являются основой долговременной эффективности.

3. Лидерство является сознательным выбором человека и осуществляется «изнутри наружу»; его фундаментом служит характер. Лидеры направляют коллективный талант людей и их устремления к достижению верной цели.

4. Навыки эффективности приходят только в результате последовательного применения интегрированных процессов и инструментов.

5. Устойчиво высокая эффективность невозможна без Р/РС-баланса — т. е. сфокусированности на результатах и развитии ресурсов и средств.

Ценности

1. Приверженность принципам. Мы страстно верим в то, к чему призываем, и стремимся являть собой образец следования принципам и правилам, которым учим других.

2. Приверженность клиентам. Мы никогда не отступаем от обещаний, данных клиентам. Наш успех зависит от их успеха.

3. Уважение к человеческой личности. Мы ценим друг друга и относимся к людям, с которыми работаем, как к полноправным партнерам.

4. Повышение финансовой эффективности. Мы считаем повышение финансовой эффективности необходимым условием существования нашей организации: она дает нам свободу для реализации нашей миссии и нашего видения.

Компания FranklinCovey (NESE:FC) — мировой лидер по тренингам в сфере эффективности, использования инструментов повышения производительности и диагностики для организаций, команд и частных лиц. В числе клиентов — 90% компаний, входящих в список Fortune 100 и свыше 75% компаний из списка Fortune 500, тысячи малых и средних организаций, а также множество государственных организаций и учебных заведений. Организации и частные лица могут воспользоваться продуктами и услугами, предоставляемыми компанией FranklinCovey, на корпоративных семинарах, у лицензированных консультантов, с помощью программ индивидуального обучения, на публичных семинарах, а также более чем в 140 торговых центрах и на сайте www.franklincovey.com.

У FranklinCovey 2000 партнеров, предоставляющих профессиональные услуги, продукты и учебные материалы на 28 языках в общей сложности в 95 странах мира.

Программы и услуги

• Обзор и анкета по определению xQ (инструмент, помогающий лидерам организаций оценить «коэффициент эффективности»).

• Семинар «Семь навыков высокоэффективных людей».

• Семинар «Четыре аспекта исполнения».

• Семинар «Достижение высших приоритетов».

• Семинар «Четыре роли лидерства».

• Система планирования FranklinCovey.

Подробнее узнать о продуктах и услугах FranklinCovey можно по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на сайте www.frankhncovey.com.

Об авторе

Стивен Р. Кови получил международное признание как специалист в области лидерства и семейных отношений, преподаватель, консультант по организационному управлению и автор множества работ о жизни и лидерстве, основанных на принципах, которые помогают в укреплении семей и построении организаций. Кови — обладатель степени МВА Гарвардского университета и докторской степени, полученной в Университете Бриэма Янга, где он вел курс организационного поведения и управления бизнесом, а также занимал посты проректора по связям с общественностью и помощника президента.

Стивен Кови — автор нескольких известных работ, в том числе книги «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей международным бестселлером. Переведенная на 38 языков, она заняла первое место в списке наиболее влиятельных книг по бизнесу XX века и вошла в десятку наиболее влиятельных книг по менеджменту за всю историю существования деловой литературы. Во всем мире продано более 15 миллионов ее экземпляров. Книги «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала», «Лидерство, основанное на принципах» и «Семь навыков высокоэффективных семей» также относятся к числу бестселлеров: общее число проданных экземпляров составило более 20 миллионов.

Как отец девятерых детей и дед сорока трех внуков Кови в 2003 г. получил Премию за отцовство, присуждаемую в рамках Национальной программы отцовства, которая, по его словам, стала для него самой важной из всех его наград. Кови также удостоен Медали колледжа Томаса Мора за заслуги перед человечеством, звания «Оратор года», полученного им в 1999 г., Премии Сикха за вклад в дело мира за 1998 г., международной премии «Предприниматель года» и национальной премии «Предприниматель года» за особые достижения в области бизнес-лидерства за 1994 г. Журнал Time включил его в число двадцати пяти наиболее влиятельных американцев. Стивен Кови, кроме того, — обладатель семи почетных докторских степеней.

Стивен Кови — один из основателей и в настоящее время заместитель председателя совета директоров компании FranklinCovey — международного лидера в области профессиональных услуг с отделениями в 123 странах мира. Сотрудники компании разделяют взгляды доктора Кови и его энтузиазм, направленный на то, чтобы вдохновлять к изменению и росту отдельных людей и организации по всему миру и обеспечивать их соответствующими инструментами и возможностями.

Notes

Примечания

Rogers, C.R., On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), p. 26.

Более подробная информация о результатах опроса с использованием Анкеты для определения xQ представлена в Приложении 6: Результаты исследования по методу xQ.

Ключевые профессии: бухгалтер, референт/секретарь, специалист по рекламе/маркетингу, руководитель высшего уровня, специалист по компьютерным технологиям, руководитель в области образования, специалист по финансам, госслужащий, специалист в области здравоохранения и торговый агент/представитель.

Ключевые отрасли: гостиничный бизнес/общественное питание, автомобилестроение, банковское дело/финансы, связь, образование, здравоохранение, военно-промышленный комплекс, государственное управление, розничная торговля, услуги в области технологий и телекоммуникации.

Covey Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York: Simon and Shuster, 1989. [Русский перевод: Стивен P. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.]

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls and David Weinberger, The Cluetrain Manifesto (Cambridge, MA: Perseus Books Publishing, 2000), pp. 36, 39.

Antony Jay, The Oxford Dictionary of Political Quotations (Oxford: Oxford University Press), p. 68.

Цитата из речи Стэнли Дэвиса на конференции в Азии, в которой мы оба принимали участие.

Drucker Peter R., «Managing Knowledge Means Managing Oneself», Leader to Leader, 16 (Spring 2000), pp. 8-10.

Drucker Peter R, Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Business, 1999), p. 135. [Рус. пер.: Друкер Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке. — Вильямc, 2002.]

Henry David Thoreau, Walden (Boston: Beacon Press, 1997), p. 70. (Рус. пер.: Генри Дэвид Торо. Уолден, или Жизнь в лесу. Серия «Литературные памятники». — М.: Наука, 1980.]

Бесплатный отчет, позволяющий сравнить способность вашей рабочей группы или организации добиваться наиболее приоритетных целей со способностями других организаций мира, можно найти на сайте www.The8thHabit.com/offers

Robert Frost, Elizabeth Knowles, ed., The Oxford Dictionary of Quotations, 5th ed. «The Road Not Taken», (1916). (Oxford: Oxford University Press, 1999). [Рус. пер. цитируемого фрагмента — М. Ильин.]

Виктимизм (от англ. victim — жертва) — склонность человека или группы людей к исполнению роли жертвы неблагоприятных условий. — Прим. пер.

Daniel Ladinsky. The Gift: Poems by Hafiz the Great Sufi Master (New York: Penguin Compass, 1999), pp. 67–68.

Marianne Williamson. A Return to Love: Reflections on the Principles of a Course in Miracles (New York: Harper Collins, 1992), pp. 190–192.

Michael C. Thomsett, speech, Oct. 9, 1956, in War and Conflict Quotations (North Carolina: McFarland & Company, 1997), p. 50.

Общественное и научное движение, ставящее перед собой задачу устранения психиатрических институтов как форм социального принуждения «инакомыслящих»; исходит из тезиса, что общество само безумно и подавляет попытки выйти за рамки привычных способов мышления, — Прим. пер.

Munsey's Magazine (February 1897), 553. Перевод: найдено на сайте Общества Эллы Уиллер Уилкокс 15 мая 2004 г.; http://www.ellawheelerwilcox.org

C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), pp. 19–21. [Русский перевод: Льюис К. С. Собр. соч.: В 8 т. Т. I. Просто христианство. Любовь. — СПб.: Виноград, 1998.]

Doe Childre and Bruce Сгуег. From Chaos to Coherence (Boston: Butterworth-Heinemann, 1999), p. 23.

Там же, p. 29.

Daniel Goleman. Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998), p. 31.

Richard Wolman. Thinking with Your Soul (New York: Harmony Books, 2001), p. 26.

Библия. Ветхий Завет. Книга Притчей Соломоновых.

Danah Zohar and Ian Marshall. SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence (New York and London: Bloomsbury, 2000).

William Bloom. The Endorphin Effect (United Kingdom: Judy Piatkus Publishers Ltd., 2001), p. 12.

Anwar el-Sadat. In Search of Identity: An Autobiography (New York: Harper and Row Publishers, 1978), p. 303.

«The Speaker's Electronic Reference Collection», AApex Software, 1994.

YMCA of the USA, Dartmouth Medical School, The Institute for American Values, Hardwired to Connect: The New Scientific Case for Authoritative Communities, A Report to the Nation from the Commission on Children at Risk (2003), p. 6.

Warren G. Bennis and Robert J. Thomas, Geeks and Geezers: Era, values, and Defining Moments Shape Leaders (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002).

Jim Loehr and Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York: Simon and Schuster, 2003).

Philip Massinger, Timolean, in The Bondman, act 1, sc. 3 (1624), Poems of Philip Massinger, P. Edwards and C. Gibson, eds. (1976).

Susana Wesley, письмо к сыну от 8 июня 1725 г. Найдено на веб-сайте Weslyan Church www.wesleyan.org 5/14/04.

Polly LaBarre, «Do You Have the Will to Lead?», Fast Company Magazine 32 (March 2000), p. 222. Найдено 27 мая 2004 г. на веб-сайте http://www.fastcompany.com/online/32/koestenbaum.html

Luanda Vardey. A Simple Path, introduction to Mother Teresa, Lucinda Vardey, ed. (New York: Ballantine, 1995), p. XXXVIII.

Josef Hell, Aufzeichnung (Institut für Zeitgeschichte, 1922), ZS 640, p. 5.

Dag Hammarskjöld, Markings (New York: Alfred A Knopf, 2001), p. 124.

Albert E. N. Gray Essay «The common denominator of success» (Philadelphia: NALU annual convention, 1940).

Чтобы получить бесплатную электронную брошюру и аудиозапись в формате mpЗ о важнейших принципах построения карьеры, включая такие темы, как устройство на любую работу, посетите сайт www.The8thHabit.com/offers

Harold B. Lee, Teachings of Harold B. Lee. Clyde J. Williams, ed. (Salt Lake City: Bookcraft, 1996), p. 606.

Charles Moore, introduction to Washington's School Exercises: Rules of Civility and Decent Behavior in Company and conversation, Charles Moore, ed. (Boston: Houghton Mifflin Company, 1926), pp. XJ-XV.

Elizabeth Knowles, ed., The Oxford Dictionary of Quotations, 5th ed. (Oxford: Oxford University Press, 1999), p. 396.

JoAnn C. Jones, «Brockville», Ontario-Guide Posts, January 1996.

Перевод Д. Аверкина. — Прим. пер.

David O. McKay, Conference Report, The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints, April 1964, p. 5.

John G. Whittier, Maud Muller (Boston: Riverside Press, 1866), p. 12.

Новый завет. Мф. 25: 14–30; Лк. 19: 11–27. — Прим. пер.

Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Collins, 1999), p. 8.

Philip Evans and Thomas S. Wurster, Blown to Bits (Boston: Harvard Business School Press), p. 13.

Бесплатную информацию о принципах профилактики здоровья в формате mpЗ можно получить, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers

Информацию о том, как можно оценить финансовые затраты, связанные с проблемой низкого доверия в организации, можно найти в приложении 4 «Высокая цена низкого доверия».

Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood, Results Based Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1999), p. 7.

Del Jones, «What would Attila the Hun do?» USA Today (April 6, 2003). Найдено на сайте USA Today 27 мая 2004 г.: http://www.usatoday.com/money/companies/management/2003-04-06-warleaders_x.htm

Чтобы получить статью о работе военного штаба, посетите сайт www.The8thHabit.com/offers

фут = 0,3048 м. — Прим. пер.

Полную версию рассказа «Письмо для Гарсиа» можно найти на сайте www.The8thHabit.com/offers

Tom Peters, The Project 50 (New York: Alfred A. Knopf, 1999), pp. 48–49.

Американский музей естественной истории, найдено на сайте http://www.amnh.org/common/faq/quotes.html 15 мая 2004 г.

Ekhath Easwaran, Gandhi, the Man, 2nd ed. (Nugin Press, 1978), p. 145.

Lieutenant General Dave R. Palmer '56 (retired) «Competence and Character: Schwarzkopf's Message to the Corps», Assembly Magazine, May 1992.

60-дневную бесплатную оценочную версию программы PlanPlus для Microsoft Outlook или PlanPlus для Windows, помогающую повысить вашу эффективность, можно загрузить на сайте www.The8thHabit.com/offers

Программой по составлению личного заявления о миссии можно воспользоваться на сайте www.The8thHabit.com/offers

Gordon В. Hinckley, «The True Strength of the Church», Ensign Magazine, July 1973, p. 48.

Rick Pitino, Lead to Succeed (New York: Broadway Books, 2000), p. 64.

Elizabeth Knowles, ed., The Oxford Dictionary of Quotations, 5th ed. (Oxford: Oxford University Press, 1999), p. 503.

Dag Hammarskjöld, Markings (New York: Alfred A Knopf, 2001), p. 197.

C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), p. 165–166.

Gordon В. Hinckley, «The True Strength of the Church», Ensign Magazine, July 1973, p. 48.

Warren Bennis, Why Leaders Can't Lead (San Francisco, Jossey-Bass Publishers 1989), p. 158.

Arun Gandhi, «Reflections of Peace», BYU Magazine, vol. 54, No. 1 (Spring 2000), p. 1–6. Найдено на сайте http://magazine.byu.edu/bym/2000sp/pages/peace1.shtml 14 мая 2004 г.

Ralph Roughton, M.D., используется с разрешения.

Из-за плохого качества скана, приложить диаграмму невозможно. Прим. букмейкера.

J.A. Belasco, Teaching the Elephant to Dance: The Manager's Guide to Empowering Change (New York: Plume, 1991), p. 11.

Clayton M. Christensen, The Innovators Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997), pp. XVIII–XIX. [Рус. пер.: Клейтон M. Кристенсен. Дилемма инноватора. — Альпина Бизнес Букс, 2004].

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), p. 96. [Рус. пер.: Джим Коллинз. От хорошего к великому. — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006].

Martin Н. Manser, The Westminster Collections of Christian Quotations (Louisville: Westminster John Knox Press, 2001), p. 76.

Процесс, при котором информация, необходимая для принятия решений на более высоких уровнях организации, не проходит тщательного изучения и поступает с более низких уровней в сыром и непроверенном либо сжатом и искаженном виде. — Прим. пер.

Randall Rothenberg and Noel M. Tichy: «The Thought Leader Interview». Strategy + Business Magazine (Spring 2002), pp. 91–92

Дополнительную информацию о том, как следует балансировать достижение результатов с созданием ресурсов и средств, см. в Приложении 8.

От греч. en theos — «в Боге». — Прим. пер.

Marcus Buckingham and Donald О. Clifton, Now Discover Your Strengths (New York: Simon & Schuster, 2001), p. 5.

Там же.

Thomas Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (New York: Doubleday Boob, 1997).

Stuart Crainer, The Management Century (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000), p. 207.

Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990's and Beyond (New York: Truman Tally Books, Dutton, 1992), p. 334.

Max De Pree, Leadership Is an Art (New York: Dell Publishing, 1989), pp. 28, 38.

Larry Bossidy and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown Business, 2002), pp. 19, 34.

Louis V. Gerstner, Who Says Elephants Can't Dance? (New York: HarperCollins Publishers, 2002), p. 230.

Charles Hummel, Tyranny of the Urgent (Downers Grove, IL: Inter Varsity Christian Fellowship of the United States of America, 1967), pp. 9-10.

Дополнительная информация о достижении превосходных устойчивых результатов с помощью развития всех трех видов величия представлена в Приложении 7.

Дополнительная информация о том, как можно институционализировать Четыре вида дисциплины исполнения в вашей рабочей группе или организации, представлена в Приложении 5: «Применение четырех видов дисциплины исполнения».

Более подробная информация о результатах обследования, проведенного Harris Interactive среди 23 000 рабочих, менеджеров и руководящих сотрудников на основе Анкеты опроса по определению xQ, представлена в Приложении 6: «Результаты исследования по методу xQ».

Если вам интересно заполнить анкету для определения коэффициента эффективности (xQ), чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации концентрироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это бесплатно, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers Там вы найдете инструкцию по прохождению этого теста. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

Gordon В. Hinckley, «Testimony», Ensign Magazine (May 1998), p. 69.

Надпись на монументе в Рокфеллер-центре в Нью-Йорке.

Nelson Mandela, Long Walk to Freedom (Boston: Little, Brown and Company, 1994), pp. 543–544.

Надпись на монументе при входе в здание Натана Элдона Таннера, Школа менеджмента Мариотт, Университет Брайхэм Янг, Прово, Юта.

Alfred North Whitehead, «The Rhythmic Claims of Freedom and Discipline», The Aims of Education and Other Essays (New York: New American Library, 1929), p. 46.

100

Dag Hammarskjöld, Markings (New York: Alfred A Knopf, 2001), p. 158.

101

Muggeridge, Malcolm, «A Twentieth Century Testimony» Malcolm Muggeridge, Thomas Howard, ed. (London: Collins, 1979).

102

Robert K. Greenleaf, «The Servant as Leader», Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th anniversary ed. (Mahwah, New Jersey: Paulist Press, 2002), pp. 23–24.

103

Jim Collins, «Level Five Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve», Harvard Business Review, vol. 79, No. 1 (January 2001), p. 67.

104

Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins Publishers, 2001), p. 20.

105

Jim Collins, «And the Walls Came Tumbling Down», Leading, Beyond the Walls, The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management; Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith and Iain Somerville, ed. (Jossey-Bass Publishers, 1999). [Рус пер.: Хесселбейн Ф., Голдсмит М., Сомервилл А. «Лидерство без границ». — Альпина Паблишер, 2001].

106

Peel's Principles of Modern Policing, 1829.

107

Report of col. Joshua L. Chamberlain, Twentieth Maine Infantry Field Near Emmitsburg — July 6, 1863.

108

Alice Rains Trulock, In the Hands of Providence: Joshua L. Chamberlain and the American Civil War (Chapel Hill: The University of North Carolina Press, 1992), p. 5.

109

Maxwell Anderson, Joan of Lorraine, (Washington, D.C.: Anderson House, 1947).

110

Haddon Kuhgberg Jr., When Life calls Out to Us (New York: Doubleday 2001), p. 8.

111

Trulock, p. 154. Отрывок из речи при открытии Монумента отряду из штата Мэн в Геттисберге вечером 3 октября 1889 г.

112

Doc Childre and Bruce Cryer, From Chaos to Coherence (Boston: Butterworth-Heinemann, 1999), p. 23.

113

Герой фильма Джорджа Лукаса «Звездные войны». — Прим. пер.

114

C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), pp. 124–125.