Построение взаимодополняющей команды третьей альтернативы коммуникации
Формирование открытой коммуникации общения в духе Третьей альтернативы также абсолютно необходимо, чтобы создать взаимодополняющие команды, о которых мы уже говорили. В первую очередь работа такого рода необходима применительно к команде руководителей. Поскольку формальные лидеры обладают формальным авторитетом, им больше, чем кому-либо другому, необходимо проявлять моральный авторитет, свойственный данному виду коммуникации. Вторая причина кроется в том, что руководители всегда находятся на виду, постоянно прилагая усилия к построению взаимодополняющих команд из представителей разных отделов, внутри отделов и по всей организации в целом.
Однако коммуникация в духе поиска Третьей альтернативы, ведущая к построению взаимодополняющей команды, может начинаться на любом уровне. Практические результаты, полученные на более низких уровнях, позволяют преодолеть циничные настроения на более высоких уровнях организации, что опять же свидетельствует о том, что лидерство — не просто индивидуальное, а проявляемое целой командой, — является выбором, а не положением.
С чего начать? Начните с установления открытой коммуникации между всеми членами своей команды, в вашем отделе и между взаимозависимыми командами и отделами. По мере того как вы будете воплощать в жизнь навыки Третьей альтернативы коммуникации, люди постепенно начнут узнавать друг друга, проявлять интерес друг к другу и становиться более открытыми, искренними и естественными. Появится взаимоуважение, и люди будут все больше стремиться к признанию сильных сторон других и станут прилагать активные усилия к тому, чтобы компенсировать их слабости и добиться эффективного использования их сильных сторон. Это приводит к гармонии, подобной той, что устанавливается в музыкальном ансамбле или в команде спортсменов.
Когда мы смотрим друг на друга сквозь призму слабостей, мы делаем сильные стороны людей бесполезными, а их слабости более очевидными.
ВОПРОС — ОТВЕТ
В: Какое значение имеют жизненные циклы организации и существует ли Третья альтернатива ее неизбежному упадку и гибели?
О: На мой взгляд, существует четыре «Бермудских треугольника», которые ведут к упадку, катастрофе и гибели. Первый появляется на стадии разработки идеи, когда хороший замысел уничтожают негативная энергия, неуверенность в себе и страх. Второй возникает на стадии производства, когда великолепная идея не находит соответствующего воплощения. Именно на этой стадии терпит поражение большинство организаций — более 90% за два года. Слишком часто организации, имея хорошую идею, не прилагают достаточных усилий для ее воплощения в жизнь. Третий «Бермудский треугольник» появляется на стадии управления. Масштабируемость производства предполагает, что можно либо скопировать предприятие точно, либо сделать нечто аналогичное, например, построить новый хороший ресторан, однако производитель пытается сделать все сразу, или пытается клонировать самого себя. При этом не создаются формальные системы контроля, особенно контроля денежных потоков. Четвертый «треугольник» возникает на стадии преобразований, когда организации необходимо создать себя заново, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или новым возможностям, однако она настолько погрязает в своей собственной бюрократической жизни, правилах и инструкциях, что не может более удовлетворить и предвидеть потребности приоритетных клиентов.
Эффективные управленческие команды должны состоять из людей, обладающих качествами, соответствующими потребностям на всех четырех стадиях. Еще важнее, чтобы внутри команды царила атмосфера взаимоуважения, чтобы сильные стороны каждого были признаны и задействованы в общем деле, а слабости — нейтрализованы за счет сильных сторон других. Необходим предприниматель (генератор идей), исполнитель, руководитель и лидер, создающий команду, который помогает сформировать норму взаимного уважения и создает взаимодополняющую команду, обладающую силой создать себя заново и перейти на новый жизненный цикл организации.
В: Как следует поступать, если вы занимаетесь слияниями и поглощениями, когда необходимо объединять людей из разных компаний, представляющих разные культуры? Есть ли какая-нибудь волшебная кнопка «Третья альтернатива», нажав на которую можно добиться взаимозависимости в глобальной компании?
О: Причина, по которой многие слияния и поглощения оканчиваются неудачей, заключается в том, что процесс чересчур форсируется. Его можно сравнить со слиянием разных ДНК. Вы когда-нибудь видели национально неоднородные семьи? Можно ли считать эти союзы удачными? Чтобы находить Третью альтернативу решений, необходимы время, упорство, терпение и общение в духе индейского Жезла Говорящего. Помните, что в отношениях между людьми и в культурах быстрое становится медленным, а медленное — быстрым. Для вещей все по-другому: быстрое — это быстрое. Но с людьми стремление к продуктивности или ускорению неэффективно. Я сам познал это достаточно сложным путем, но мой опыт значительно укрепил мою уверенность в том, о чем я говорю: если вы хотите построить культуру в духе Третьей альтернативы, должно быть открытое, взаимное, уважительное признание ценности различных подходов. Для этого часто требуется появление новых формальных лидеров. Однажды я работал с одной крупной канадской компанией с очень зрелой культурой делегирования полномочий. Поскольку руководители штаб-квартиры компании, расположенной в Соединенных Штатах, открывали филиалы в самых разных странах мира, они хотели разработать централизованную политику по различным направлениям. Однако эта политика разрабатывалась с прицелом на культуры, намного менее развитые, чем в Канаде. Канадское руководство обратилось ко мне с просьбой помочь им сохранить свою относительную независимость и полномочия, чтобы не попасть в нелепую ситуацию, когда им пришлось бы исполнять роли и проводить политику, разработанные для незрелых культур и самых слабых звеньев в цепочке создания стоимости. Я с готовностью согласился. Когда американские руководители осознали, что отношения с канадским подразделением не взаимозависимы, что они могут использовать его в качестве модели возможного построения компании и что его зрелая культура обеспечивает более высокую производительность, экономичность и прибыльность при более высоком уровне полномочий, меньшей бюрократии и бумажной волоките, они стали приводить канадскую организацию в качестве примера, которому могли последовать предприятия с менее развитой культурой.
Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.
Рис. 10.8
Глава 11. Единый голос — Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия
Однажды Алиса подошла к развилке дорог и увидела Чеширского кота, сидящего на ветке.
— Скажите, пожалуйста, какую мне выбрать дорогу? — спросила она.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил кот вопросом на вопрос.
— Не знаю, — призналась Алиса.
— Тогда все равно, куда идти, — изрек кот.
ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Приключения Алисы в Стране Чудес»
Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе инициативности «триммера». Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для построения доверия и поиска Третьей альтернативы. Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.
Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера — штурмана, настройщика и вдохновителя.
Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.
В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты. Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.
МИФ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности. (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно. (Новая парадигма)
Первая альтернатива при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.
Вторая альтернатива — слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.
Третья альтернатива сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.
Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.
Меня с давних пор поражал потрясающий уровень обслуживания в отелях Ritz-Carlton. После того, как я ближе познакомился с Хорстом Шульце, который долгое время занимал пост президента и директора по операциям этой гостиничной сети, я понял, каким образом была построена их замечательная культура. Под руководством Шульце компания Ritz-Carlton Hotel Company смогла два раза стать лауреатом Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа в категории услуг.
Однажды я брал у Хорста интервью для своей колонки, публиковавшейся одновременно в нескольких изданиях разных стран. Я попросил его дать определение лидерству. Вот что он ответил:
Лидерство — это создание условий, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию. Лидерство создает среду, в которой люди хотят, а не должны что-то делать. Создание таких условий является требованием бизнеса. Я должен задавать цель, а не просто работать и исполнять свои функции. Будучи человеком бизнеса, я обязан создавать условия, в которых люди ощущают себя частью чего-то общего, чувствуют, что они реализуются, и имеют определенную цель. Именно цель — т. е. смысл их жизни — помогает им по-настоящему посвятить себя тому или иному делу. В этом случае вы получаете от людей максимальную отдачу и, в свою очередь, отдаете максимум каждому отдельному человеку. Более низкие требования безответственны по отношению к организации и требует больших затрат от отдельных людей.
Если вы рассматриваете людей только с точки зрения исполнения определенной функции, вы относитесь к ним, как к вещи, — как к стулу, на котором сидите. Не думаю, что, будучи людьми разумными, мы имеем на это право. Никто из нас не хочет стать просто вещью, стоящей в углу. Мы поняли, что максимальное удовлетворение сотрудник получает тогда, когда ощущает себя частью чего-то общего и чувствует, что ему доверяют принимать решения и вносить свой вклад в общее дело.
Каждый является работником интеллектуального труда в своей конкретной области. Без сомнения, посудомойка знает больше меня о том, чем занимается. Поэтому посудомойка может внести свой вклад в совершенствование рабочей среды, условий труда, производительности, в обеспечение сохранности посуды и т. п. Ее знания могут стать огромным вкладом в ту область, в которой она работает.
Примерно шестнадцать лет назад молодой человек из Найроби устроился в нашу гостиницу мыть посуду. Он не очень хорошо говорил по-английски, но был чрезвычайно трудолюбивым. Через некоторое время ему предложили работу по обслуживанию номеров, потом он стал бригадиром этой службы, потом дежурным по этажу, потом барменом, а затем помощником менеджера по этажу. В настоящее время он работает директором по закупкам продуктов питания. Теперь он второй человек в отеле, а начинал с мытья посуды.
Когда мне было шестнадцать, моя мама привела меня в отель, где я должен был начать свое обучение. Я видел вокруг себя важных гостей и думал, что все они намного выше меня по уровню. Однако я сблизился с одним замечательным семидесятилетним метрдотелем, к которому был прикреплен в качестве ученика. Когда он входил в комнату, все это замечали. Он был великолепен, им восхищались. Он всегда стремился к совершенству в том, как выглядит, что говорит и как выполняет любое дело. Глядя на этого метрдотеля, я понял, что, если делать свое дело исключительно хорошо, ты становишься таким же важным, как и они. Я осознал, что могу быть не менее важным, если буду, выполнять свое дело хорошо, независимо от того, что это за дело. Собственно, эта идея стала девизом Ritz-Carlton: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов».
За последние двадцать два года мы опросили около пяти миллионов человек, стараясь понять, какими качествами и способностями обладают эффективные лидеры и менеджеры. Одно из наиболее потрясающих открытий, сделанных нами благодаря этому обширному обследованию, заключается в том, что менеджеров, как правило, высоко оценивают в отношении трудовой этики (образец для подражания), но невысоко в отношении способности определять ориентиры и четкое направление (штурман). В результате людям не до конца понятны основные приоритеты и они не несут ответственности за их достижение, а организация в целом не добивается своих целей. Неувязка тут в следующем: люди работают с небывалым усердием, но поскольку их представления о целях недостаточно ясны, а видение отсутствует, они не добиваются значительных результатов. По сути, они просто толкут воду в ступе… что есть сил.
Тогда как образец для подражания способствует возникновению доверия, штурман создает порядок, не выдвигая требований. Как только сотрудники, участвующие в работе, соглашаются с тем, что имеет главное значение для организации, они обретают общие критерии, на основе которых будут приниматься все последующие решения. Подобная коммуникация, направленная на прояснение целей, обеспечивает фокус. Она создает порядок и способствует стабильности. Кроме того, она развивает гибкость, что будет рассмотрено позднее при изучении роли вдохновителя.
То, что на уровне отдельного человека является видением, в условиях организации перерастает в определение курса. Если лично для себя вы определяете, какие вещи являются значительными для вас, то теперь ваша задача и роль сводятся к тому, чтобы создать общее представление о том, что важно, что имеет наибольшее значение. Проанализируйте следующие вопросы, которые вы могли бы задать относительно своих сотрудников:
1. Имеют ли сотрудники четкое понимание целей организации?
2. Привержены ли они общему делу?
Сама суть лидерства в том, что у вас должно быть видение; в неопределенности ничего похвального нет[74].
ТЕОДОР М. ХЕСБУРГ, РЕКТОР УНИВЕРСИТЕТА НОТР-ДАМ
Чтобы помочь сотрудникам четко понять значительные цели и быть приверженными им, вы должны вовлечь их в процесс принятия решений. Совместными усилиями вы определяете направление развития организации (видение и миссия). Тогда все члены организации будут считать своим тот путь, который ведет к поставленной цели (ценности и стратегический план).
Совместно определяя то, что имеет максимальную важность для организации или рабочей группы, вы должны вплотную подойти к осознанию реалий, с которыми сталкиваетесь в жизни. После того как вы их осознали, вы должны проделать определенную работу, пока общее видение и система ценностей не будут воплощены в некотором заявлении о миссии и стратегическом плане. Говоря о необходимости сначала осознать исходную действительность, Клейтон М. Кристенсен пишет:
Каждая компания в любой отрасли работает под воздействием определенных сил — законов, связанных с природой организации, — которые определяют, что компания может делать, а чего не может. Столкнувшись с подрывными технологиями, менеджеры не в состоянии добиться успеха своих компаний, если эти силы берут над ними верх.
Это можно сравнить с тем, как в древности люди, пытаясь летать, привязывали к рукам крылья из перьев и махали ими что есть мочи, спрыгнув с высоты, но неизменно падали вниз. Несмотря на свои мечты и усердие, они боролись с некими очень мощными силами природы.
Никто не обладает такой силой, чтобы победить в этой схватке. Полеты стали возможны только после того, как люди поняли соответствующие законы и принципы природы, определяющие устройство мира: закон всемирного тяготения, принцип Бернулли и концепции подъемной силы, тяги и сопротивления. Когда люди изобрели летательные аппараты, которые учитывали или использовали силу этих законов и принципов, вместо того чтобы бороться с ними, они наконец смогли подняться до таких высот и преодолеть такие расстояния, которые прежде невозможно было себе представить[75].
Перед тем как вы полностью постигнете сущность роли штурмана и будете готовы к ее исполнению, вам придется столкнуться с четырьмя реалиями, связанными с рынком, областью специализации, желаниями и потребностями заинтересованных сторон и ценностями.
• Реалии рынка. Каким образом сотрудники вашей организации или рабочей группы воспринимают рынок? В чем заключается расширенный политический, экономический и технологический контекст? Каковы конкурентные силы? Какие тенденции действуют в отрасли и каковы ее характеристики? Есть ли какие-нибудь возможные подрывные технологии и бизнес-модели, которые способны привести к устареванию всей отрасли или ее основной традиции?
• Области специализации. Какими уникальными сильными сторонами вы обладаете? Меня очень впечатлил подход Джима Коллинза к определению курса. В своей книге «От хорошего к великому» он представляет три пересекающихся круга, которые символизируют ваши основные сильные стороны. Данный подход автор называет Концепцией ежа[76]. В кругах помещены три вопроса. Во-первых, в чем вы можете быть лучшим — возможно, даже лучше всех в мире? Во-вторых, что вы особенно любите делать? И в-третьих, за что другие готовы вам платить? Иными словами, на удовлетворении каких людских потребностей и желаний основывается ваша экономическая модель? Связь между этими тремя пересекающимися кругами представляет основу вашего ценностного предложения.
Если добавить еще один вопрос — что советует вам ваша совесть? — получим подход целого человека (тело — экономическая модель; ум — быть в чем-то лучшим; сердце — страсть; дух — совесть). Именно зона пересечения всех четырех кругов является областью, в которой вы можете обрести свой голос (см. рис. 11.3). Как уже говорилось выше, этот подход применим к поиску своего голоса как отдельным человеком, так и организацией.
Рис. 11.3
• Желания и потребности заинтересованных сторон. Подумайте обо всех заинтересованных сторонах, в первую очередь и главным образом — о своих приоритетных клиентах. Чего они действительно хотят и в чем нуждаются? Каковы их проблемы, что их волнует? Чего хотят и в чем нуждаются их клиенты? Какова реальная ситуация на рынке в той отрасли, в которой они работают? Какие возможные технологии или бизнес-модели могут способствовать их разрушению или устареванию? Подумайте о собственниках, которые предоставили капитал или заплатили налоги — в чем заключаются их желания и потребности? Каковы желания и потребности ваших партнеров, сотрудников, коллег? Что вы можете сказать о своих поставщиках, дистрибьюторах и дилерах — обо всей цепочке поставок? Как насчет людей, живущих по соседству, и окружающей среды?
• Ценности. Каковы ценности этих людей? Каковы ваши ценности? В чем заключается основная цель организации? Какова ее главная стратегия, позволяющая достичь этой цели? Какую работу вы призваны выполнять? Какие ценности должны играть роль ориентиров? Какова их приоритетность в различных условиях в моменты стресса и напряжения? Большинство людей никогда не задумывались над тем, что имеет для них максимальное значение. У них нет определенных критериев, по которым они бы оценивали принимаемые решения и которыми бы руководствовались, и сейчас мы пытаемся сделать это для целой рабочей группы, команды или организации. Подумайте, насколько сложная задача стоит перед нами, насколько все взаимозависимо — и насколько, в сущности, захватывающе.
Именно эти вопросы вы должны прояснить перед тем, как сможете сфокусироваться. Следовательно, для этого требуются характер, компетентность, видение, дисциплина и страсть, направляемые совестью.
Определение курса представляет собой самую трудную задачу, поскольку вам приходится иметь дело с множеством самых разных личностей, жизненных планов, восприятий реальности, уровней доверия и эго. Это лишний раз подчеркивает, почему создание образца для подражания является самой важной и центральной определяющей ролью. Если люди не будут доверять человеку и/или команде, которая инициирует процесс определения курса, они не смогут отождествить с ней свои интересы и вовлеченность не принесет желаемых результатов.
Джорджу Вашингтону потребовалось создать образец характера и компетентности, чтобы объединить и согласовать блестящие способности и различия таких людей, как Томас Джефферсон, Джон Адамс, Бенджамин Франклин, Александр Гамильтон и других отцов-основателей США, прежде чем появилась Декларация независимости и Конституция Соединенных Штатов с первыми десятью поправками, носящими название Билля о правах. Выполнение этой работы по определению курса было сложнейшей из всех задач при основании Соединенных Штатов Америки. Однако эти дальновидные, направляющие документы дали Соединенным Штатам возможность пережить серьезнейшие потрясения в жизни народа — Гражданскую войну, мировые войны, войну во Вьетнаме, Уотергейт, президентские скандалы и выборы президентов. И они свидетельствуют о реализации потенциала: 4,5% населения мира производит почти треть всех товаров в мире!