Психологические основы повышения эффективности управления
За последние полтора десятка лет программы развития культуры управления в бизнесе стали очень популярны в развитых странах, хотя известно, что реализовать их совсем не просто.
На выбор стратегии повышения эффективности управления влияет очень много факторов: сегмент рынка, на котором работает компания (российского или международного), какую роль играет на рынке, потребности клиентов-потребителей и политика по отношению к потребителям, структура и культура самой организации, то каким образом распределяются приоритеты при распределении ресурсов, политика в отношении персонала, имидж, экономические и политические изменения в стране и за рубежом и т.д. Большинство этих факторов имеют ярко выраженный социально-психологический аспект. Научная литература, освещающая этот вопрос, относится к сфере экономики и менеджмента. В настоящее время существуют противоречия, с одной стороны, имеется потребность организаций большого и малого бизнеса в обеспечении повышения результатов своей деятельности, осознанное ими в разной степени; с другой – отсутствуют отработанные механизмы осуществления таких действий. Для повышения уровня управления деятельностью организаций доминируют и соответственно используются внепсихологические аспекты: организационный, экономический, социологический, инженерный и др. в то время как психологические механизмы активизации деятельности не задействованы в полной мере.
Вместе с тем, человеческий ресурс – один из важнейших ресурсов организации, поскольку главным звеном управления является человек, чьи психологические особенности остаются неизменными и имеют универсальное значение. Поэтому очень важно учитывать знания и опыт социальной психологии в выборе и внедрении стратегии развития культуры, как в бизнесе, так и конкретно в управлении.
Уже давно пришли к выводу, что организация – это сложный механизм, взаимодействующий с окружающей средой, т.е. являющийся открытой системой. И соответственно, говоря, о повышении уровня эффективности управления и в конечном итоге деятельности всей организации, необходимо учитывать все аспекты, с которыми связана организация. Более ценным методом оценки уровня управления организации является учет интересов групп, таких, например, как служащие, собственники, клиенты, кредиторы, поставщики, общество и правительство. В свою очередь каждая группа имеет свой критерий успеха, поскольку их отношение к данной организации и их интересы различны. Оценка того, как организация выполняет свои функции по отношению к каждой из групп, позволяет определить общую эффективность деятельности и тем самым повысить уровень управления организацией в целом.
Данный подход, предложенный Д. Шеррингтоном, носит название опосредованного или подхода Акционеров. Главной его особенностью является то, что группы опосредования рассматриваются как представители и носители интересов социальных организаций, выполняющих в обществе определенные функции. Таким образом, действуя в разных деятельностных средах, индивиды следуют определенным правилам и преследуют свои конкретные цели и интересы.
Вместе с тем необходимо отметить, что любой индивид включен одновременно в несколько социальных общностей, каждая из которых обладает специфической системой ценностей, которые в ряде случаев вступают в конфликт. К каждой системе ценностей индивид имеет специфические ориентации, которые так же могут противоречить друг другу. Индивид придерживается ценностей тех социальных общностей, которые в данной ситуации являются более значимыми для него. И поэтому в зависимости от вида деятельности представители различных групп имеют свои установки и представления о том или ином объекте восприятия.
Изучая социальные представления (в том числе и социально-экономические) различных групп, взаимодействующих между собой как внутри организации, так и за ее пределами, мы получим возможность не только определить насколько влияют данные представления на поведение и деятельность людей, но и выработать методы по повышению уровня эффективности деятельности организации, а так же уровня культуры управления в целом. В связи с тем, что социальные представления поддерживают жизненную стратегию личности на групповом, межгрупповом и общественном уровнях сознания, а потому тесно связаны с социальным мышлением характерным для данной личности и социальной группы, то в конечном итоге влияют и на межгрупповое взаимодействие.
Еще в конце 80-х гг. ХХ века Г. Симс и Д. Джиойа предложили метафору «думающей организации» (thinking organization): организация является продуктом мыслей и действий своих членов. Поскольку организационные процессы не ограничиваются мыслями и действиями, а имеют отношение к более широкому спектру феноменов, организация не только думает, но и содержит в себе проекции, образы и т.д. работающих в ней индивидов.
Нами было проведено пилотажное исследование в крупной услуговой организации с целью выявления представлений об эффективно работающей организации с точки зрения различных групп интересов (руководители, персонал и клиенты). В данной организации было проведено неструктурированное интервью, в результате которого было опрошено 46 человек, из которых 5 человек – руководство организации (I группа), 15 чел. – персонал (II группа) и 20 человек – клиенты компании (III группа). Респондентам задавались вопросы: «Что значит для вас эффективное управление организацией?» и «По каким признакам можно судить о том, что организация функционирует достаточно эффективно?». По результатам интервью был проведен контент – анализ и выделены следующие категории:
| Название категории | Единицы категории | Группа, упомянув- шая категорию | Частота упоминаний (%) | ||
| I | II | III | |||
| 1. Доброжелательное отношение к клиентам | - приветливость; - «клиент всегда прав»; - чаще улыбаться; - отсутствие раздражи-тельности; - позитивное отноше-ние к клиенту; - доброжелательность; - угадывание желаний клиента | ВСЕ (I, II, III) | |||
| 2. Удовлетворенность трудом | - обеспечение стабиль-ности работы; - полный соц. пакет; - грамотная социальная политика; - хорошая заработная плата; - удобный график работы; - невысокая текучесть кадров; | ВСЕ | |||
| 3. Психологический климат в коллективе | - хорошие отношения между работниками; - дружеские отноше-ния; - положительная атмо-сфера на работе; - хороший психологи-ческий климат | ВСЕ | |||
| 4. Взаимопонимание руководителей и под-чиненных | - взаимопонимание между уровнями; - хорошие отношения между менеджерами и персоналом; | I, II | _ | ||
| 5. Сплоченность между руководителями | - взаимодействие меж-ду руководителями; - согласованность действий руководителей; | I, II | _ | ||
| 6. «Приверженность» каждого сотрудника организации, понима-ние ее целей | - понимание работн-иками целей организа-ции | I | _ | _ | |
| 7. Предоставление возможности карьерного роста | - возможность перейти на более высокие должности; - возможность повыше-ния квалификации | I, II, III | |||
| 8. Профессионализм | - подбор квалифицированного персонала; - опытный, зарекомендовавший себя персонал; - творческий подход к работе | I, III | – | ||
| 9. Расширение клиентской базы | - выход на новые рынки; - борьба за клиента; - расширение рынка услуг | ВСЕ | |||
| 10. Конкуренто-способность | - умение обойти конкурентов в выпуске услуг; - ценовая политика; - оставаться на плаву любой ценой | I, II | – |
Таким образом, рассматривая организацию как совокупность взаимодействующих групп интересов (руководители, подчиненные, поставщики и т.д.) и учитывая все вышеперечисленные факторы, управление должно обращать внимание именно на мировоззрения людей работающих в организации и сотрудничающих с ней, и как сказал один из руководителей, чтобы организация была во взаимодействии с окружающей средой как символ инь и янь. И по-настоящему эффективным управление будет тогда, когда оно будет придавать социальной ответственности такое же значение, как и финансовой, что поможет максимально повысить эффективность управления в целом.
Анисина Елена Алексеевна, Рязань