Драматургическая модель харизматического отношения в руководстве

В этой модели заключена попытка анализа харизматического руководства, опирающаяся на выдвинутые Б. Шленкером [Schlenker, 1985; Schlenker et al, 1996] идеи относительно про-

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 411

цесса управления впечатлениями и, в частности, одного из его проявлений - феномена построения имиджа. Правда, название самой модели подсказано более ранней работой социолога И. Гоффмана [Goffman, 1959], предложившего для объясне­ния человеческого взаимодействия «концепцию социальной драматургии». В ней одно из центральных мест как раз и от­водится управлению впечатлениями, а само взаимодействие рассматривается как ряд драматургических представлений, во многом аналогичных тем, что происходят на сцене (подробнее см.: [Ритцер, 2002]).

Что же касается подхода У. Гарднера и Б. Аволио, то в нем ав­торы стремятся ответить на два существенных, по их мнению, вопроса:

• Как руководители используют стратегии управления
впечатлениями, чтобы создаваемый ими имидж выглядел ха­
ризматическим в глазах подчиненных?

• Какую роль играют подчиненные в конструировании ха­
ризматического имиджа руководителя и установлении хариз­
матического отношения?

Концептуальные уточнения модели.Прежде чем проследить, как отвечают на эти вопросы авторы «драматургической мо­дели», стоит хотя бы вкратце остановиться на том, что же по­нимают исследователи под управлением впечатлениями.

Согласно Б. Шленкеру, чьи идеи, напомню, во многом явля­ются исходными в обсуждаемом подходе, управление впечат­лениями - один из фундаментальных признаков социального поведения, целенаправленная деятельность по регулированию предъявляемой окружающим информации о каком-либо челове­ке, объекте, мнении или событии. Люди, как правило, стре­мятся контролировать и регулировать предъявляемую окру­жающим информацию о себе, организациях, событиях своей жизни и т. д. Причем нередко в подобной активности усмат­риваются сугубо прагматические, корыстные побуждения, ти­пичные, на взгляд многих, для таких сфер деятельности, как

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

бизнес, реклама, политика. Специалисты [Schlenker et al., 199(>|, однако, находят подобную точку зрения весьма упрощенной,

Управление впечатлениями, полагают они, вовсе не обя;ш тельно сводится к поведению, ограниченному какими-то оси быми ситуациями нашей жизни (например, дачей интервью, предвыборным выступлением или любовным свиданием) и свойственному лицам определенного личностного склада (и частности, склонным к манипулированию окружающими, об ману, мошенничеству). Тот факт, что такого рода поведение в социальной жизни не редкость, под сомнение не ставится Но, с другой стороны, управление впечатлениями может слу жить и вполне благородным целям: доставлять окружающим чувство радости, помогать справляться с трудностями, ви­лять в них уверенность в своих силах и т. п. Согласно много численным исследовательским данным, управление впеча'1 лениями следует рассматривать как универсальный тип человеческой активности, как фундаментальную характерно тику интерперсонального опыта. Задать вопрос, замечает и связи с этим Б. Шленкер: «Когда люди занялись управлени ем впечатлениями?», все равно что спросить: «Когда люди за нялись познанием?».

Но вернемся к собственно «драматургической модели ру ководства». Предваряя описание основных ее компонентом, У. Гарднер и Б. Аволио уточняют свое понимание харизмы Опираясь на предыдущие разработки, в частности используя ряд положений, сформулированных Р. Хаусом и его коллега ми [House et al., 1991], они рассматривают харизму как повс денческий феномен. Имеется в виду, что трактовка руководст ва как харизматического (и, следовательно, руководителя как харизматика) зависит, с одной стороны, от поведения самош руководителя, а с другой - от атрибуций его поведения под чиненными. Последнее означает, в частности, что руководи тель не может считаться харизматиком до тех пор, пока таковым его не воспримут подчиненные. Подобная логика рассуждс ний, полагают У. Гарднер и Б. Аволио, вполне соответству<ч

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 413

драматургическому подходу, поскольку «требует рассмотре­ния как руководителя, так и подчиненных в качестве ключе­вых игроков в конструировании харизматического отноше­ния» [Gardner & Avolio, 1998. P. 34].

Это отношение предполагает наличие руководителя (или ли­дера), обладающего харизматическими чертами, и подчинен­ных (или последователей), готовых приписывать подобные черты руководителю². Причем ключевой фигурой отношения выступает руководитель.

С учетом относящихся к обсуждаемому подходу литератур­ных данных [Gardner & Avolio, 1998; House & Baetz, 1979] ха­ризматические руководители (лидеры) могут быть рассмотре­ны как лица, способные за счет своих личных качеств оказывать необычайно сильное влияние на подчиненных (последовате­лей). Кроме того, согласно точке зрения Б. Шамира [Shamir, 1995], харизматики являются олицетворением глубинных цен­ностей групп, организаций и сообществ, ими представляемых. И эти ценности способствуют идентификации подчиненных, что означает на языке авторов «драматургической модели» осозна­ние подчиненными себя в качестве последователей того или иного харизматического лидера.

Структурно-содержательный анализ модели.Перейдем те­перь непосредственно к анализу «драматургической модели руководства». Основываясь на идеях представителей соци­ально-драматургической концепции человеческого общения (в частности, упоминавшихся выше И. Гоффмана, Б. Шлен-кера и др.), авторы модели утверждают, что ключевые роли в харизматическом отношении играют руководитель (или, вы­ражаясь драматургическим языком, деятель, актер) и подчи-

2. Стоит заметить, что в модели У. Гарднера и Б. Аволио крайне трудно про­вести строгое разделение между лидерством и руководством, если придер­живаться отечественной традиции объяснения этих феноменов. Поэтому при рассмотрении модели термины «руководитель» и «лидер», «подчинен­ный» и «последователь» будут использоваться преимущественно в их анг­лоязычной интерпретации, т. е. как взаимозаменяемые.

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ненные (в драматургических терминах - аудитория, зрители) Кроме того, по мнению авторов модели, чтобы понять, как строится харизматическое отношение, необходимо рассмот­реть процессы идентификации руководителя и подчиненных, посредством которых они формируют свои ситуативные и коллективные идентичности³. Наконец, в модели испольау ются элементы интеракционистского подхода к руководстму [Bass, 1990]. Конкретно это выражается в стремлении авто ров рассматривать динамические отношения между окружл ющей средой, руководителем, подчиненными и поведением каждой из сторон как носящие реципрокный и повторяющий ся во времени характер.

«Драматургическая модель руководства» имеет определенную структуру, к основным компонентам которой относятся: о к ружающая среда, характеристики руководителя (лидера), его активность по управлению впечатлениями, особенности идеи тификации подчиненных (последователей), характеристик;» харизматического отношения, организационные последствия харизматического руководства. Остановимся несколько по дробнее на перечисленных блоках модели.

Окружающая среда.С точки зрения драматургического под хода окружающая среда служит своего рода сценой, на кото рой руководители и подчиненные строят харизматическое отношение. Основываясь на анализе многочисленных иссле довательских данных, авторы модели полагают, что возникно вение харизматического отношения наиболее вероятно, когда окружающая среда неспокойна и состояние организационно го контекста способствует переменам (например, отмечаются

3. Следуя взглядам Б. Шленкера, авторы «драматургической модели» тракту ют идентичность в когнитивистских терминах, а именно как обобщенное пред ставление (Я-схему) индивида о своих наиболее значимых признаках, харак теристиках, переживаниях. Под ситуативной идентичностью понимается представление индивида о себе, которое преднамеренно или неосознанно кои струируется им применительно к специфической социальной ситуации или от ношению. Коллективная идентичность характеризует представление индиви* да о себе как о части конкретного социального целого (группы, команды).

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 415

значительные проявления трансформационной культуры). Напротив, когда окружающая среда стабильна и в организа­ционном контексте отсутствуют предпосылки для перемен (в частности, преобладают явные элементы трансакционистской культуры), вероятность развития харизматического отноше­ния невелика.

Характеристики руководителя (лидера).В этот блок моде­ли включены факторы, оказывающие влияние на процесс ли­дерской идентификации, т. е. осознания, трактовки индивидом (руководителем, менеджером) себя как лидера⁴. К числу таких факторов авторы модели относят: Я-систему лидера, его мо­тивы и ценности, видение. Термин «Я-система» навеян уче­ным содержанием многоаспектной концепции Я, разрабаты­ваемой X. Маркус [Markus & Wurf, 1987].

По меньшей мере три аспекта Я-системы лидера характери­зуются авторами модели как наиболее существенные для ли­дерской идентификации:

• лидерская идентичность - основываясь на теоретиче­ских разработках в области Я-концепции [Markus & Wurf, 1987] и управления впечатлениями [Schlenker, 1985], У. Гард­нер и Б. Аволио рассматривают лидеров, в том числе и хариз­матических, как людей, для которых образ (схема) лидера яв­ляется центральной и важнейшей частью их идентичности (по данным авторов модели, складывание сильной лидерской идентичности харизматиков во многом обусловлено их пред­шествующими достижениями в различных видах деятельно­сти, успехами в преодолении жизненных вызовов, а также ат­рибуциями лидерства со стороны значимых других в разные годы жизни, особенно детские);

4. Буквально идентификацияпонимается Б. Шленкером, чьи взгляды во мно­гом легли в основу «драматургической модели», как «процесс, способ или результат установления того, каким примерно должен быть определенный тип человека или явления, путем спецификации его идентичности с помощью дефиниции, описания, доказательства, умозаключения, объяснения, анало­гии или трактовки» [Schlenker, 1985. Р. 65].

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

• высокое самоуважение - харизматические лидеры, кап
установлено [Bass, 1988], обладают чрезвычайно высоким
уровнем самоуважения и, даже столкнувшись с серией неудач,
публично являют собой олицетворение непоколебимой у но
ренности, которая, в свою очередь, усиливает веру последони
телей в себя и повышает их самоуважение [Shamir et al., 199.'1|;

• высокий самомониторинг - имеется в виду способ
ность следить за своим эмоциональным поведением и кои
тролировать его, которая в очень большой степени присуши
харизматическим лидерам, обусловливая их эффективное в;ш
имодействие с последователями (по данным авторов модели,
многие черты, связанные с лидерством и особенно харизмой,
в частности уверенность в себе, высокая эмоциональная выри
зителъностъ, социальная сензитивностъ, яркость речи, имени
непосредственное отношение и к самомониторингу, отражаясь
в конечном счете как на выборе адекватных форм взаимодой
ствия с последователями, так и на более тщательном аналн
зе организационных ситуаций).

Следующими рассматриваемыми здесь характеристиками ру ководителя (лидера) являются, как уже говорилось, его моти­вы и ценности. Что касается мотивационных характеристик, то, по мнению авторов модели, основным мотивом поведения харизматических лидеров, связанного с управлениями вне чатлениями, является потребность во власти. Напомню, од нако, что обсуждение ее роли в харизматическом лидерстлг проведено мной выше (см. 4.2).

Касаясь ценностей харизматических лидеров, У. Гарднер и Б. Аволио отмечают, что они влияют как на содержание ви дения (например, на предпочтение лидером тех или инык целей и действий), так и на выбор методов, позволяющие осуществить это видение. Причем влияние лидерского ви дения оказывается наиболее действенным, когда оно высо ко конгруэнтно потребностям, ценностям и притязаниям по следователей.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 417

Авторы «драматургической модели» обращают внимание на особую разновидность лидерского видения - идеализирован­ное видение. Оно рассматривается как фактор роста лидерской харизмы. Хотя в этом видении черты правдоподобия могут со­четаться с элементами утопии, входящие в него цели наполня­ют усилия последователей большим смыслом и придают им большую целеустремленность.

По мнению специалистов [Shamir, 1995], активизируя потреб­ности более высокого уровня, идеализированное видение сти­мулирует последователей действовать на пользу социума (группы, организации). Ученые [Shamir et al., 1993] полагают также, что в подобном видении цель выступает как очень труд­ный, но достойный вызов, успешно противостоять которому (а значит, достичь цели) можно только благодаря высокой от­ветственности и энтузиазму последователей. Наконец, что весьма существенно, видение харизматических лидеров срав­нительно с видением нехаризматиков, носит, как считают ав­торы модели, более дифференцированный характер, представ­ляя собой иерархию более специфических целей, касающихся тех или иных последователей. Объединяя эти цели в большое целостное видение, лидер «рисует» последователям более объ­емную и привлекательную картину будущего.

Из опыта эффективногоменеджмента. Практически все исследователи современного менеджмента сходятся на мысли, что видение есть sine qua поп эффективного организационного лидерства. В своей книге «Лидеры ре­организации» Н. Тичи и М. Деванна посвятили специ­альную главу роли видения в практике выдающихся ме-неджеров-инноваторов. Для этих людей, пишут они, важной задачей является определение и создание виде­ния более совершенной организации, воздействие на лю­дей с целью внушения им этой мечты. Они должны по­казать людям образ того, что будет подталкивать их

5. Непременное условие (лат.).

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

стремление двигаться вперед. Основываясь на материн лах интервью с руководителями ряда ведущих мироны к корпораций, исследователи приходят к выводу, что «ни дение - это комплекс того, чем организации хотят стать. Оно включает стратегию бизнеса (рынки, продукции», услуги), будущее устройство организации и роль кадров в ней» [Тичи и Деванна, 1990. С. 105].

С американскими коллегами солидаризируются авто ры шведского управленческого бестселлера «Вызов ли­деров» - организационные консультанты Б. Карлоф и С. Седерберг. Они усматривают важнейшую цель ни дения в том, «чтобы придать труду смысл и, следона тельно, создать мотивацию и мобилизовать энтузиазм большинства людей на предприятии» [Карлоф и Се­дерберг, 1996. С. 115]. Ученые формулируют ряд тре­бований, которым должно удовлетворять видение ли дера (руководителя), имея в виду его побудительную силу. Вот некоторые из этих требований:

• видение должно вдохновлять - для этого оно
должно содержать элемент вызова, быть захватывающим
и рисовать картину того, к чему следует стремиться;

• видение должно быть простым - как воспомина
ние или изображение (авторы приводят чрезвычайно
удачное, по их мнению, высказывание одного шведско
го физиолога, назвавшего видение «воспоминанием о
будущем»);

• видение должно быть искренним - т. е. в нем не
должно быть места фальши;

• видение должно быть хотя бы в небольшой сто
пени реалистичным и заслуживающим доверия;

• люди, к которым обращается лидер, должны най
ти в видении свое место - чем четче они представя!
свой собственный вклад, считают упомянутые авторы,
тем проще ими руководить.

Наконец, интересный обобщающий анализ видения про вели совсем недавно немецкий специалист М. Хаузер и один из авторов харизматического подхода Р. Хауе

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 419

[Hauser & House, 2004]. Основываясь на научных дан­ных и опыте эффективного менеджмента, ученые сфор­мулировали 11 принципов, касающихся содержания и реализации приносящего успех видения в организаци­онном процессе.

Четыре принципа относятся к содержанию видения. Они гласят:

1. Формулировка видения должна отвечать таким кри­
териям, как краткость, ясность; в ней должны содер­
жаться вызов, устремленность в будущее, убежденность
в правильности избранного начинания; она должна во­
одушевлять и указывать на предполагаемые результа­
ты (продукты, услуги), рынки, стратегию.

2. Видение должно иметь дело с вопросами, касающи­
мися организационных изменений, рисуемого подчи­
ненным идеализированного будущего, идеальных це­
лей и совместно работающих людей.

3. Видение должно нести в себе организационную спе­
цифику и в то же время быть уникальным примени­
тельно к соответствующей сфере бизнеса.

4. При формулировании содержащего вызов нового ви­
дения необходимо, чтобы оно соотносилось с прошлым
организации и включало в себя ориентированные на
инновации ценности членов организации, а также цен­
ности, доминирующие в рыночном сегменте общества.

Согласно упомянутым выше авторам, реализация ви­дения предполагает опору на семь других принципов:

5. Выработку единого понимания видения среди чле­
нов высшей управленческой команды.

6. Поддержку высокой степени включенности людей
в обсуждение и реализацию видения.

7. Формирование видения театральными средствами
(имеется в виду активное использование организаци­
онными лидерами зрительного контакта, голосового
многообразия, динамичной лицевой экспрессии).

420 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ

8. Трансляцию видения в первую очередь наиболее
влиятельным и склонным к сотрудничеству членам ор
ганизации, чтобы обеспечить быстрое его пришли**
персоналом.

9. Соединение видения с повседневными делами и иг
лями работников (например, вознаграждение людей н
соответствии с их вкладом в реализацию видения).

10. Выполнение действий, которые согласуются с ми
дением, но в ходе его реализации могут потребошп и
от работников определенных личных жертв.

11. Использование символов, метафор и имиджей, си
гласующихся с видением.

Опора на указанные принципы, считают М. Хаузер и Р. Хаус, поможет менеджерам достичь нескольких це лей: задать своим подчиненным направление действий, способствовать их идентификации с организацией, сти мулировать высокий рост мотивации работников и ко ординации их усилий. В конечном счете все это буд<ч способствовать росту организационной эффективности

В то же время ученые предупреждают о возможны* ситуационных и культурных ограничениях, связанны* с использованием тех или иных принципов. По их мне нию, не рекомендуется, например, соотносить видение с прошлым организации (принцип 4) в период ради кальных организационных изменений, поскольку aravi ляция к прошлому способна поощрить людей к сопро тивлению новшествам.

Далеко не во всех культурах возможна успешная рем лизация принципа 6. Так, в странах с патерналистской культурой и авторитарным стилем управления (напри мер, большинство стран Ближнего Востока) включе ние подчиненных в обсуждение предлагаемого руко водством нового видения будет восприниматься ими как знак некомпетентности и слабости.

Культурные ограничения затрагивают и принцип 7, причем, отмечают М. Хаузер и Р. Хаус, в силу разных

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 421

причин. В Германии, например, лидер, излагающий ви­дение в театрализованной манере, рискует вызвать сильные ассоциации с недоброй памяти Адольфом Гит­лером (как известно, отличавшимся именно подобной манерой выступления) и вследствие этого возбудить к себе неприязнь. В Скандинавских же странах театра­лизованная подача видения неприемлема по другой причине: она не соответствует социальным нормам по­ведения, принятым в этих странах.

Далее остановимся еще на одной характеристике руководите­ля, которой авторы «драматургической модели» уделяют зна­чительное внимание. Речь идет об имидже желаемой иден­тичности - термине, заимствованном учеными у Б. Шленкера [Schlenker, 1985; Schlenker et al, 1996]. Этим термином опи­сывается демонстрация индивидом (например, руководите­лем) окружающим (подчиненным) некоего желаемого пред­ставления о себе. Подобное представление включает в себя те личностные характеристики, которые наиболее желательны для индивида и которые, как он полагает, ему вполне доступ­ны, исходя из максимума его возможностей.

По мнению Б. Шленкера, отличительными признаками ими­джа желаемой идентичности являются, во-первых, его полез­ность для самого индивида в достижении собственных целей и, во-вторых, его правдоподобие для наблюдателей в смысле безусловной, не вызывающей у них сомнения доказательно­сти. Хотя этот имидж нередко содержит элементы самовос­хваления, он вместе с тем, будучи подкорректирован реаль­ной жизнью, являет собой все же некий компромисс между желанием индивида казаться и необходимостью быть.

Как считают авторы «драматургической модели», желатель­ность имиджа идентичности для руководителей (лидеров) ча­стично зависит от того, что ценится людьми (подчиненными, последователями), с которыми они работают. Например, ди­ректор школы может обрести харизму, проявляя особую теп­лоту, отзывчивость по отношению к детям, страдающим эмо-

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

циональными расстройствами, тогда как храбрость и реши тельность в бою наиболее желательны для имиджа военного руководителя. Поэтому, как показывает практика, имиджи, которые хотят иметь харизматические руководители, обнару живают значительные различия в зависимости от их лично стных особенностей, организационных контекстов и ожида­ний подчиненных.

В то же время авторы «драматургической модели» называют ряд имиджей, представляющих ценность практически для любых ха ризматических руководителей (лидеров). Имеются в виду:

• имидж человека надежного и заслуживающего доверия специалисты [Conger, 1989] называют этот имидж главным для харизматиков, поскольку отсутствие доверия со стороны подчиненных (последователей) обесценивает роль видения руководителя, фактически сводит на нет добровольность (ключевой компонент доверия) следования этому видению;

(Жизненная иллюстрация. Д. Ландрам [1997], уже упоминавшийся в гл. 5 автор жизнеописаний выдаю-щихся менеджеров-инноваторов минувшего столетия, среди других дает портрет Ф. Смита - выраженного харизматического лидера в бизнесе. Созданную им круглосуточную службу доставки грузов «Федерал Экспресс» специалисты называют «одной из величай­ших предпринимательских саг XX века», изменившей способ ведения бизнеса во всем мире. Интересно, что в этой службе реализована университетская идея Ф. Смита, первоначально изложенная им еще в кур­совой студенческой работе и признанная тогда рецен­зентом-профессором непродуктивной и утопической. Д. Конджер, известный специалист в области харизма­тического лидерства, избрал именно Ф. Смита основ­ным объектом своего исследования [Conger, 1989].

Служащие Ф. Смита, замечает Д. Ландрам, считают его своим идолом. «Нам необходима его харизма, его руководство», - заявил один из высших управляющих «Федерал Экспресс». Многие сотрудники характеризу-

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 423

ют его как главного вдохновителя в работе, по-отцов­ски относящегося к людям: за 20 лет работы в компа­нии не было ни одного случая увольнения. По словам рядового менеджера компании, «если бы Фред Смит собрал все 13 000 служащих "Федерал Экспресс" на мосту "Хернандо де Сото" в Мемфисе и сказал: "Пры­гайте!" - 99,9 процента прыгнули бы в быстрые воды Миссисипи. Вот как они верили в этого человека» [Ландрам, 1997. С. 137].)

• имидж человека достойного в моральном отношении -
многие харизматические лидеры склонны подавать себя людь­
ми, достойными в моральном плане, чье видение рисует кар­
тины лучшей жизни организаций и общества в целом;

• имидж человека, склонного к новаторству, - имеется в
виду имидж человека с выраженной новаторской, предпри­
нимательской направленностью, чье видение содержит кар­
тину радикальных изменений, готового рисковать для блага
идущих за ним людей;

• имидж человека, наделенного исключительными способно­
стями, чрезвычайно одаренного (вспомним, что в переводе с
древнегреческого харизма означает «дар»), - речь, в частнос­
ти, идет о высоком уровне компетентности руководителя и
его умении убедить подчиненных в возможности достижения
чрезвычайно трудных целей, вследствие чего возрастает их
доверие и усиливается лояльность.

Совершенно очевидно, что описанные выше имиджи фактиче­ски представляют собой разновидности самопрезентационной активности руководителя. И недаром позднее модель У. Гард­нера и Б. Аволио получила в литературе (кстати, при соавтор­стве Б. Аволио) иное название - «самопрезентационной тео­рии харизматического руководства» [Sosik et al., 2002].

Действия руководителя (лидера) по управлению впечатле­ниями- еще один блок, или компонент, «драматургической модели», включающий в себя усилия руководителя (лидера)

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

по достижению и сохранению имиджа желаемой идентично сти. С точки зрения драматургического подхода, подобная а к тивность харизматиков может быть рассмотрена как прихо дящаяся на четыре основных этапа (или стадии):

• фрейминг - выдвижение лидером некоторой общей
идеи (в виде, например, миссии организации), постановка <н
новополагающей цели, которая определяет направление ус и
лий подчиненных и наполняет смыслом их действия (что до­
стигается, в частности, вербализацией лидерского видении,
его апелляцией к ценностям и мотивации последователей);

• скриптинг - этап сценарного воплощения выдвинутой
идеи, перевода ее в русло конкретной реализации посредстмом
таких «драматургических» процедур, как:

- кастинг (имеется в виду определение ролей, выполни е
мых лидерами, последователями, противниками выдвинутой
идеи, предполагаемыми спонсорами и т. п.),

- диалог (использование харизматиками различных форм
ораторского искусства от метафор, аналогий и историй до ре
чевых повторов, ритмических изменений речи и т. д., чтобы
усилить влияние на окружающих),

- направление (речь идет о даче соответствующих указа
ний ключевым исполнителям и другим членам организации,
опираясь на различные экспрессивные средства влияния, и
частности, во многом невербального характера);

• постановку - на этом этапе происходит отбор релеват
ных символов с последующей манипуляцией ими, причем осо
бое внимание уделяется физическому облику лидера (например,
демонстрации им тех или иных знаков социального престижа),
окружающей среде (например, месту появления харизматика,
встречающей его аудитории), реквизитам (например, звуковому
сопровождению встречи харизматика с аудиторией);

• исполнение - этап конкретной реализации сценарные
моделей поведения и взаимоотношения руководителя с под

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 425

чиненными, включающих разнообразные стратегии управле­ния впечатлениями.

До сих пор речь шла об активности лидера (руководителя) в рамках харизматического отношения. Вместе с тем значитель­ное внимание в подходе У. Гарднера и Б. Аволио уделяется также и другой стороне этого отношения - последователям (подчиненным), имея в виду различные (релевантные идеям обсуждаемого подхода) их характеристики, на которых я ос­тановлюсь ниже.

Особенности идентификации последователей.По мнению авторов «драматургической модели», процесс идентификации (т. е. осознание, трактовка) индивидами себя в качестве после­дователей отличают: стремление солидаризироваться со сво­им лидером, приписывание ему харизмы и переживание по­зитивного чувства к нему. Подобные проявления являются результатом влияний, оказываемых действиями лидера на Я-систему последователей, их мотивы и ценности, эмоциональ­ное состояние, приписывание лидеру харизмы. Рассмотрим несколько подробнее специфику этих влияний.

Касаясь Я-системы последователей, ученые [Gardner & Avolio, 1998] выделяют два наиболее существенных для иден­тификационного процесса аспекта:

• идентичность последователей - она воплощает пред­ставление индивидов о себе как о последователях (схема по­следователя является важнейшей частью их идентичности) и во многом формируется благодаря действиям лидера по уп­равлению впечатлениями (напомню, эти действия описаны несколько выше), причем в качестве основных «инструмен­тов» влияния лидера на идентичность последователей специ­алисты [Shamir et al., 1993] называют ролевое моделирование (его объектом, т. е. образцом, служит лидер) и аналитичес­кую рамку, которую конструирует и использует лидер для лучшего понимания подчиненных и выработки согласия с ни­ми в оценке ситуации и видении;

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1НУ

• возрастающее самоуважение и самоэффективностш последователей - имеется в виду, что высокая степень уп«** ренности харизматических лидеров (как в собственных пи лах, так и в способностях последователей), воплощенная и ум" монстрируемых ими поведенческих образцах, действиях но поддержке и эмоциональному воодушевлению последовать лей, способствует росту самоуважения последних, усилииае г их восприятие себя как способных эффективно решать стон щие перед ними задачи, т. е. как самоэффективных.

Другой рассматриваемый У. Гарднером и Б. Аволио acucHi личности последователей -их мотивы и ценности. Б л а

годаря привлекательности декларируемых ценностей и ни дения, а также поведенческих и эмоциональных проявлении харизматические лидеры оказывают значительное влиял ис на мотивацию и ценности последователей. В частности, они способствуют смещению вектора направленности мотивации последователей от полюса собственных интересов к полюсу коллективных дел. Аналогичному влиянию подвержены и ценности последователей: они меняются, становясь контру энтными видению и ценностям лидера, и постепенно интер нализуются последователями.

Как отмечалось выше, одним из результатов влияния лидера на последователей является приписывание (атрибуция) ему харизмы. Оно во многом обусловлено степенью соответст вия лидерского поведения прототипу харизматического ли дера в сознании последователей и может усиливаться за счо\ склонности некоторых людей связывать организационные до стижения исключительно с эффективностью лидерства. По мнению авторов «драматургической модели», такие люди тя готеют к романтизации лидерства. Именно они более других склонны рассматривать лидеров в качестве харизматических и влиятельных фигур.

Романтизация (или идеализация) лидерства относит ся специалистами [Yukl & Van Fleet, 1992] к числу ат­рибутивных ошибок, возникающих вследствие чрез-

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 427

вычайно упрощенного толкования людьми (подчинен­ными, последователями) событий организационной жизни и причин организационной эффективности. Об этом свидетельствуют, в частности, данные исследо­ваний Д. Майндла с сотрудниками, на которые ссы­лаются авторы «драматургической модели» и которые довольно подробно описаны в опубликованной недав­но работе В. Шеклтона [2003]. В ней среди прочего приводится любопытный факт, касающийся условий атрибуции харизмы. Было обнаружено, что хорошее знание работником конкретного менеджера и наличие деловых отношений с ним снижает налет романтиза­ции и уменьшает вероятность приписывания ему ха­ризмы. Напротив, если менеджер отдален от работни­ка или работник видит его редко, такая вероятность значительно возрастает за счет большей идеализации руководителя.

Атрибуция харизмы может усиливаться также и в зависимо­сти от некоторых иных факторов, получивших в литературе [Gardner & Avolio, 1998] название позитивных «вторичных впечатлений». Имеются в виду позитивные впечатления, свя­занные с такими, например, чертами лидера, как физическая привлекательность, общительность, доброжелательность. По мнению ученых [Leary, 1989], подобные впечатления могут возникнуть как непреднамеренные, побочные продукты осу­ществляемых лидером самопрезентаций, что, на мой взгляд, не исключает возможности намеренной демонстрации лиде­ром указанных черт с целью создания основных («первич­ных») впечатлений о себе.

Итогом разнообразных действий лидера по управлению впе­чатлениями в виде харизматически окрашенных самопрезен­таций является развитие позитивных чувств к нему со сто­роны последователей. Согласно авторам «драматургической модели», насыщенные элементами харизмы самопрезентации лидера усиливают солидаризацию последователей с ним, его видением, вызывают у них эмоциональный подъем и пози­тивные чувства к лидеру. Подобные чувства имеют место так-

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

же и в тех случаях, когда под влиянием выражаемого лидером доверия значительно возрастают самоуважение и самоэффок тивность последователей.

Кроме того, реализуемое посредством самопрезентационных стратегий лидерское влияние может принимать форму соци­ального заражения, передаваясь от одних последователей к другим. Дело в том, что организационные лидеры, как прави ло, контактируют с ограниченным количеством людей, вслед ствие чего возникающие харизматические эффекты зачастую носят достаточно локальный характер. В то же время неко­торые из таких лидеров весьма популярны в огромных орга низациях с десятками, сотнями тысяч работников. Авторы «драматургической модели» полагают, что именно феномен социального заражения объясняет, как харизматическое от ношение, возникшее между лидером и ограниченным кругом последователей, развивается затем настолько, что вовлекает в свою орбиту все большее и большее число людей до тех пор, пока не начинает отождествляться с движением.

Жизненная иллюстрация.Хотя основной адресат об суждаемой здесь работы У. Гарднера и Б. Аволио - спо циалисты в области психологии менеджмента, а место ее публикации - «Журнал академии менеджмента», только что приведенное суждение этих авторов вызыва ет определенные ассоциации скорее все же с события ми из области политического лидерства минувшего сто летия. Действительно, развитие боль