Задачи и структура организации
Схема № 13. Распределение задач
И вот тут мы видим прямую, но на самом деле очень существенную функцию "Люди, цели и структура бизнеса, структура предприятия". Если говорить о конкретной задаче предприятия, то она проходит через подзадачи, отраженные в структуре. Потом достаточно в сложном варианте переходит на фактор "ЛЮДИ", притом с довольно большим перекрещиванием. Как достичь, чтобы было меньше перекрещиваний? К чему это приведет? Это всегда большой и сложный путь подразделения 1 выполнять ряд задач подразделения 2. Люди организованы в соответствующие группы.
Понятия "централизация"и "децентрализация", как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как, во-первых распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений. Так, на большой ТНК, например, некоторые кадровые решения готовятся и принимаются кадровыми управлениями, а распоряжения осуществляются конкретными менеджерами кадров, которых это касается. Или, скажем, изменения дизайна или конструкции какого-то узла автомобиля может быть решено в маркетинговом подразделении, рассчитывающем сроки, а реализация его будет связана с конкретными производственными предприятиями, расположенными иногда в разных частях мира.
Следующая существенная переменная – это распространение информации. Для анализа и характеристики задачи, стоящей перед организацией, рассматриваются следующие системы:
Виды деятельности,
Объекты (какие изделия производятся, в каком регионе, на каком производстве и т.д.),
Средства труда (инструмент, оборудование, информационные ресурсы, средства производства и т.д.),
Характер задач (задачи, связанные с управленческими решениями по форме),
Этап и процесс принятия решений (для решения какого уровня является промежуточным этапом данное решение, которое будет делегировано в соответствующее подразделение). В солидной компании менеджер не может быть автократом. Действует сила вещей: что бы менеджер ни хотел, ни сказал, он на каком-то этапе уже проводит соответствующее решение.
Структура задач, являющаяся результатом синтеза задач, представляет собой основу структурной организации предприятия. Она показывает, какие задания поручены определенным штатным единицам и на основании каких критериев (предметных, формальных, пространственных, временных, кадровых) это произошло. На основе этой система путем абстрагирования может быть выделено несколько важных подсистем. Если распределение административных задач рассматривать по ранговому принципу, мы получим систему управления, которая показывает взаимоотношения между различными штатными единицами с точки зрения наличия права отдачи распоряжений. Если рассматривать систему с точки зрения связей, возникающих на основе выполнения конкретных задач, мы получаем систему прохождения информации, содержанием которой является обмен данными между отдельными штатными единицами; систему организации труда, отражающую обмен предметами труда между отдельными штатными единицами. Если систематизировать все задачи с точки зрения выполнения управленческих, исполнительских или контрольных задач, мы получим систему контроля на предприятии, отражающую совокупность всех разновидностей контрольной деятельности.
Распределение задач по отдельным штатным единицам может осуществляться на основании различных критериев. К предметным относятся, например, характер объекта деятельности (принцип объекта) и характер выполняемой работы (принцип характера деятельности). При этом или осуществляется объединение задач, связанных с одинаковым объектом, тогда данная штатная единица занимается неоднородной деятельностью, или же задач, соответствующих одному виду деятельности, которые приписываются одной штатной единице, что означает, что данная штатная единица работает с различными объектами, например при цеховом производстве.
Важнейший формальный признак распределения задач – это иерархическое выстраивание совокупности штатных единиц, основывающееся на том, что задачи подразделяются на управленческие и исполнительские. Если исполнительская работа нескольких штатных единиц приводится в соответствие совокупностью управленческих задач, решаемых штатной единицей, находящейся на более высоком иерархическом уровне, возникает инстанция, т.е. штатная единица решающая управленческие задачи по отношению к совокупности штатных единиц, находящихся на более низком иерархическом уровне. Совокупность таких единиц, т.е. сама инстанция и подчиненные ей штатные единицы, именуются отделом. Если часть управленческих задач, приходящихся на несколько инстанций, сосредотачивается на одной штатной единице, то возникает вышестоящая инстанция и совокупность всех этих единиц образует более высокий уровень.
Если рассматривать этот процесс не с точки зрения единицы самого низкого уровня, а с точки зрения задач руководящей единицы, говорят делегирование задач, в особенности когда речь идет о делегировании руководящих полномочий. Важнейшей проблемой при распределении задач по иерархическому признаку является вопрос о том, следует ли максимально объединять или максимально разделять управленческие задачи, т.е. следует ли принимать решение в пользу централизованной или децентрализованной системы управления.
Кроме того, возникает вопрос о том, сколько штатных единиц должно подчиняться одной руководящей инстанции. В этой связи говорят про так называемую норму управляемости. Максимальные размеры нормы управляемости зависят, с одной стороны, от вида и характера задач, а с другой – от возможности прохождения информации и осуществления контроля. С того момента, когда инстанция не может управлять отделом и контролировать его деятельность, целесообразно произвести разграничение задач или выделения группы задач. Однако норма управляемости определяется не только личными способностями руководителя, но и видом выполняемых отделом работ. Если характер работы во многом определен заранее и проблем, связанных с конкретикой, возникает немного, это является облегчением для инстанции и руководство может осуществляться над более значительным количеством работников, чем это имело бы место при загруженности руководителя конкретными проблемами.
Число руководящих инстанций, т.е. количество иерархических ступеней более высокого уровня, также зависит от конкретной ситуации на предприятии. Поскольку на более высоких ступенях административной лестницы вопросы прямого руководства работниками отступают на задний план по сравнению с вопросами, касающимися предприятия как такового, число лиц, подчиняющихся руководителю одного из высших эшелонов, значительно меньше, чем на более низких иерархических ступенях. Поэтому структурные принципы образования подразделений на предприятии могут быть представлены в виде пирамиды.
Важно, чтобы задачи, возлагаемые на некоторую инстанцию, и полномочия, которые ей предоставляются, находились между собой в соответствии. Если полномочия не четко разграничены, возникают пересечения зон ответственности и трения; если полномочия оказываются чрезмерно узкими и инстанция более высокого уровня может постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных, то на подчиненную инстанцию нельзя возложить и полную ответственность за выполнение порученной задачи. Прежде всего на мелких и средних предприятиях существует опасность того, что предприниматель попытается все делать сам, возложит на себя непосильное бремя и ограничит степень ответственности сотрудников и их активность. В работе должен главенствовать тот принцип, согласно которому вышестоящие инстанции не только ставят задачи перед подчиненными и передают им полномочия, но и что они отнимают у нижестоящих инстанций только те задачи, которые те не могут решить самостоятельно.
Задачи структурной организации всегда состоят в том, чтобы, ориентируясь на обычную задачу, которая стоит перед предприятием, расчленить ее на мелкие подзадачи. И здесь мы говорим о факторе "задачи" среди факторов внутренней среды предприятия.
Под задачей понимается поставленная перед деятельностью работника (человека) цель или конкретное направление деятельности. Она требует от человека реализации его представлений по достижении определенного состояния с учетом требований организации и его компетенции.
Предлагается описать данное понятие через 5 основополагающих признаков.
1) Вид деятельности, ведущий к достижению успеха фирмы, подразделения к получению прибыли. Деление может быть физическое или умственное, исполнительская или управленческая деятельность и их различные комбинации.
2) Объект. Он может иметь отношение к лицу или к материальному / нематериальному предмету.
3) Средства, необходимые для достижения (то, что используется в процессе труда). Работник может быть поставлен к какому-нибудь станку, не иметь контакта с другими средствами.
4) Пространственные координаты очень существенны, в т.ч. и для внешнеэкономической организации.
5) Временные координаты.
Критерии расчленения задачи на подзадачи
1) Анализ выполнения. Задача разбивается на отдельные компоненты, необходимые для ее выполнения. Предположим, какой-то работник, обрабатывая деталь, разбивает процесс ее изготовления на какие-то компоненты, и получает ее, сдавая в следующий отдел.
2) Анализ объекта. Задача расчленяется в соответствии с объектами, существенными для ее выполнения. Например подзадачи, связанные с каким-то конкретным сырьем, деталями и т.д., а во внешней торговле с каким-то конкретным товаром на каком-то конкретном рынке.
3) Анализ средств. Задача расщепляется на подзадачи в соответствии со средствами, необходимыми для ее выполнения. Станки, вычислительная техника и то оборудование, которым необходимо снабдить работника в соответствии с английским менеджментом (функция оснащения, которая у Файоля не обозначена).
Один из факторов успеха американской экономики является так называемая информационная экономика. Термин довольно спорный. Одни экономисты его понимают как термин, другие говорят, что это журналистская трактовка. Но речь идет о повышении информированности каждого работника и информационном обеспечении каждого компонента труда.
4) Ранговый анализ. Все подзадачи выстраиваются в соответствии с ранговой иерархией: главные и второстепенные подзадачи. Главные задачи по отношению к каким-то другим и второстепенные – также по отношению к другим.
5) Пофазный анализ. Все подзадачи списываются в соответствии с их предметной отнесенностью в схему "планирование – реализация – контроль". Поэтому некоторые авторы в менеджменте дают не расширение файолевской 5-функциональной структуры "планирование – организация – реализация – координация – контроль" до 7–10 пунктов, а, наоборот, сокращение "планирование – организация – реализация – контроль", как в учебнике Медведева.
6) Анализ целенаправленности. Все задачи сортируются в соответствии с их конкретной функцией. Различаются первичные служащие реализации непосредственной деятельности предприятия, вторичные задачи, помогающие обеспечивать выполнение первичных подзадач. Например оснащение производственного предприятия столовой.
Синтез задач
Синтез задач необходим для формирования штатных единиц на предприятии, т.е. вы видите взаимосвязь факторов и переход к фактору "люди".
Цель синтеза задач состоит в том, чтобы скоординировать полученные в результате анализа задачи подзадачи таким образом, чтобы на их основе возникли единицы, которые послужат основой для разделения труда той штатной единицы или единицы штатного расписания предприятия, без которого предприятие даже не получит лицензии.
В принципе при координировании элементарных задач с целью формирования штатных единиц существует дваподхода.
а) Задания, стоящие перед конкретным штатом единицы, ориентируются на абстрактную личность, которую еще предстоит найти. Ограничивающим фактором в этом случае служат представленные на рынке труда комбинации знаний или способностей, т.е. реальные предложения на рынке труда.
Почему это довольно легко проходит с одной стороны, в американском, с другой стороны в немецком менеджменте? В американском менеджменте: система "управление", ориентация на краткосрочном знании. Работник нанимается на короткий промежуток времени (для выполнения какой-то конкретной функции, для ведения определенного проекта и т.п.). Этому способствует особенный спрос, а с другой стороны, тот факт, что профсоюзами в США охвачено не более 15% трудоспособного работающего населения. Более того, они не так уж и сильны.
Совсем по-другому сложилась ситуация в Германии. Это почти всегда долгосрочный найм, а иногда и пожизненный, как в Японии. Очень сильные профсоюзы, как один из наиболее сильных факторов внешней среды.
Четко описанные требования к знаниям студентов и выпускников каждого курса. Прослеживается четко ограниченная индивидуальность лектора. К каждому профессору прикреплен tutor (младший преподаватель высшего заведения, наставник) для семинарских занятий, который трактует учебник, по которому впоследствии студенты будут сдавать экзамен. Тем самым обеспечивается стандартизация знаний.
б) для штатных единиц, занимающих высокое или наивысшее положение в организационной иерархии, при формировании штатного расписания или штатной единицы может учитываться соответствие комбинации знаний и способностей конкретной личности, занимающей определенную должность. Например создается лаборатория под научного сотрудника, кафедра под профессора и т.п.
Таким образом, результатом планирования штатных единиц является план штатных единиц, или штатное расписание. Описание штатных единиц затрагивает следующие комплексы положений, а именно:
Предметная фиксация задач,
Подробное объяснение способа организационного включения штатной единицы в общую структуру с характеристикой существующих организационных отношений, способов общения, взаимодействия, обмена документацией, визами и т.д.,